Navigation – Plan du site

Conflits autour d’une temporalité marchande dans les boutiques de réseaux

Conflicts around market time in chain stores
Conflictos alrededor de una temporalidad mercantil en las redes de tiendas
Rachid Bouchareb

Résumés

Cet article traite de la norme de disponibilité induite par une temporalité marchande et des résistances des employés à une flexibilité maximale. Il s’appuie sur une enquête dans des réseaux de boutiques en France et en Belgique. Nous étudions les principes d’organisation marchande au travers des pratiques managériales d’adaptation au flux marchand et de mise en subordination des salariés par les durées d’emploi. Les enseignes de mode (prêt-à-porter) façonnent un temps marchand dont la rentabilité provient de la concordance entre temps de travail et temps de consommation. L’organisation productive de ces enseignes conduit à placer les managers responsables de ces boutiques dans une fonction de maximisation de la rentabilité des points de vente et à exiger du personnel une disponibilité temporelle flexible. Il en résulte de fortes pressions sur une temporalité personnelle de moins en moins autonome (désarticulations temporelles) mais aussi une opposition à une dépendance permanente au temps imprévisible de la boutique. Cette variabilité du temps de travail entraîne des conduites d’indisponibilité et de défense d’une autonomie temporelle contre le temps marchand. Les résistances ont lieu lors de changements arbitraires des jours de travail ou des horaires ; elles peuvent conduire au refus d’heures supplémentaires ou de passer à temps complet certains mois de l’année.

Haut de page

Texte intégral

  • 1 Que nous qualifions par leur forte rationalisation de « boutiques de masse ». Les boutiques étudiée (...)

1La rationalisation marchande du capitalisme contemporain a profondément normé les temps sociaux et modifié les rapports entre temps du travail et du hors travail des salariés du commerce. De nouvelles relations s’établissent entre un temps de travail flexible et imprévisible et des temps variables de consommation à l’image des boutiques de réseaux d’enseigne1. Le fractionnement marchand du temps que ces boutiques instituent permet de saisir la montée croissante d’une norme de disponibilité temporelle flexible d’un salariat majoritairement féminin, que permet une faible présence syndicale.

  • 2 Voir annexes.

2Historiquement, la construction sociale du travail précaire (Frader, 1997) a reposé sur la dévalorisation sociale et économique d’un travail défini comme « féminin ». Les emplois précaires, à temps partiel, interchangeables, de courte durée, ont accompagné le développement du grand commerce depuis le XIXe siècle (Beau, 2004). La division sexuelle du travail renforce toujours une division sexuelle des emplois et du temps de travail (Cattanéo, 1997 ; Masson, 1999). L’expansion de la distribution de masse dans les années 1960 a d’ailleurs entraîné un double processus : la flexibilisation du temps travaillé et ses effets de précarisation. L’insertion professionnelle des jeunes femmes peu diplômées, majoritaires dans ces boutiques, se caractérise par l’assignation sexuée à des emplois à temps partiel (caissière, vendeuse) et des contraintes de disponibilité permanente. Notre enquête de terrain sur les boutiques de réseaux de prêt-à-porter2 s’est intéressée aux pratiques managériales de mise en flexibilité du temps de travail et aux résistances des employés à la déformation de leur temps privé.

3Les managers demandent plusieurs types de disponibilité à leurs employés. Une première dimension est celle de la relation de service, dans laquelle l’employé doit se montrer toujours disponible pour répondre aux clients. Une seconde correspond à la disponibilité envers l’entreprise au service du double temps, marchand et de travail, que le manager cherchera à faire correspondre.

4L’organisation du temps de la distribution conduit en effet à placer les managers responsables de ces boutiques dans une fonction de maximisation de la rentabilité des points de vente et à exiger du personnel une grande flexibilité temporelle. Il en résulte de fortes pressions sur un temps personnel moins autonome mais aussi une résistance à une dépendance permanente au temps imprévisible de la boutique.

  • 3 Ce concept désigne un temps pour soi qu’il s’agit de conquérir sur l’extension du temps subordonné (...)

5La construction sociale de cette disponibilité flexible fera l’objet de cet article. Nous commencerons par caractériser l’organisation marchande des boutiques de masse (1), afin d’éclairer les pratiques managériales d’adaptation au flux marchand et de mise en subordination des salariés par les durées d’emploi (2). Nous verrons enfin (3) comment l’exigence de flexibilité peut donner lieu à des conduites d’indisponibilité de salariés revendiquant la défense d’une autonomie temporelle3 contre un temps marchand imprévisible.

Organisation des boutiques de masse : la valorisation d’un temps marchand

6Les boutiques de réseaux étudiées représentent un espace structuré par une rationalisation marchande des conditions de distribution et des conditions de management des employés. L’amplitude horaire des boutiques apparaît de plus en plus régulée par une adaptation aléatoire au flux marchand imprévisible et une incitation à plus de disponibilité temporelle.

Une disponibilité temporelle façonnée par le flux marchand

7Les nouvelles formes d’organisation marchande et de flexibilité du temps de travail structurent fortement la condition salariale et les temps sociaux des employés de commerce. Les boutiques de petite taille, succursales de chaînes, constituent un segment en fort développement depuis les années 1980. Alors que le modèle classique de gestion de l’emploi dans le grand commerce consistait à flexibiliser l’emploi par le temps partiel et les contrats intermittents selon les périodes de l’année, il est intéressant de constater, pour les boutiques de réseaux, l’importance d’un pilotage davantage par l’aval (les flux de clients) qui commande à présent l’organisation du travail de vente et des temps effectivement travaillés de manière quotidienne. Le flux tendu (Durand, 2004) que génèrent les temps variables de consommation – les heures de la journée, les jours de la semaine, les mois de l’année – contribue à différencier plus nettement les temps d’ouverture des boutiques et les temps rentables correspondant à des temps hebdomadaires et journaliers plus ou moins prévisibles, que les managers essaient de rationaliser en affectant la main-d’œuvre à certains horaires.

  • 4 Voir les statistiques des temps de travail en annexes.
  • 5 de 10 à 21 ou 22 heures selon les types de magasin.

8Ces boutiques de mode façonnent ainsi de nouvelles temporalités de travail caractérisées par une logique marchande unilatérale du temps, variable, qui domine les autres temps sociaux, en rupture avec la convention fordiste de disponibilité (Devetter, 2002) qui distinguait strictement temps du travail et temps du hors travail. Les salariés des boutiques travaillent sur des durées toujours plus « anormales » ou atypiques4 avec une exigence de disponibilité plus flexible lorsque d’autres consacrent leur temps de loisir à la consommation, comme en témoigne l’extension des horaires d’ouverture5 des centres commerciaux. Les employés du commerce représentent ainsi une figure parmi d’autres de la norme temporelle flexible hétéronome qui se caractérise par une flexibilité imposée et l’absence de maîtrise individuelle de son temps (Bouffartigue, Bouteiller, 2003).

  • 6 Pour les données disponibles en France, le taux de turnover est élevé (61 % en 2008), il est en hau (...)

9Les boutiques de masse fonctionnent selon un modèle intensif de distribution contribuant à augmenter la rotation des marchandises et à renouveler constamment le personnel de vente6. En outre, la précarité de l’emploi se renforce par des horaires décalés, variables et fragmentés (Lesnard, 2006), en constante redéfinition, car le modèle de ces boutiques rationalisées vise à intensifier et rentabiliser les horaires rémunérés afin de réduire les coûts salariaux. Le temps partiel variable, ajusté à la hausse ou à la baisse selon la fréquentation du magasin, représente une norme dominante (de 10 h à 30 h par semaine, sur trois à six jours) :

« On vous engage pour un temps partiel dans la semaine, avec des horaires variables et vous n’avez pas le temps de trouver un autre emploi à temps partiel, ce n’est pas possible »
(une déléguée syndicale, 30 ans, Bruxelles).

  • 7 L’amplitude horaire des boutiques de mode est moins élevée en Belgique : 10h -18h30 en semaine, cer (...)

10Ces boutiques, situées principalement dans les galeries marchandes de centre commercial, accueillent des clients en masse les fins de semaine et en fin d’après-midi (après 17 h), durant les périodes de soldes et de fêtes. Les directions de boutiques, engagées dans une concurrence entre grandes enseignes, cherchent à optimiser la présence de clients, en les incitant financièrement (par exemple par des cartes de réduction) à consommer certains mois de l’année ou certains jours considérés comme plus creux, l’enjeu étant d’assurer un flux permanent de clients potentiels et de mobiliser le personnel le plus efficacement possible. La temporalité marchande est générée par la valorisation du « client roi », l’extension des heures d’ouverture7, l’ouverture des dimanches, dans la perspective de produire de nouveaux comportements et temps de consommation.

11Cette rationalisation interdépendante, financière (gestion des coûts) et managériale (gestion flexible des horaires), constitue une norme dominante des boutiques organisées en réseaux de points de vente. La flexibilisation du travail est ainsi favorisée par la primauté d’une temporalité marchande fluctuante qui contrôle le temps social et de travail d’employés souvent jeunes. Les enseignes recrutent surtout des femmes de moins de 35 ans, entre chômage et emplois précaires, ayant peu de charges familiales et prêtes à accepter les rythmes discontinus du commerce.

Un travail managérial d’ajustement à l’incertitude marchande

12Le travail d’encadrement se définit par une double distribution individuelle des tâches et des temps de travail de manière à correspondre le plus possible aux fluctuations de la clientèle. L’informatisation des boutiques permet une connaissance précise, par les directions, des évolutions du chiffre d’affaires et des produits les plus vendus à mettre en rayon. Les incitations à respecter des taux de chiffre d’affaires conduisent les managers à rationaliser toujours plus un temps de travail flexible sans toujours avoir l’effectif suffisant pour assurer la rentabilité demandée. En effet, cette dernière commande de plus en plus la masse salariale (effectif) que la direction du réseau octroiera au manager en faisant dépendre l’attribution de CDD supplémentaires de l’augmentation des ventes. Les managers de boutique doivent dès lors jongler avec les moyens humains disponibles et les fluctuations de clientèle. Ils se plaignent souvent d’être en sous-effectif, de ne pouvoir atteindre les résultats. La rationalisation marchande vient ici limiter leur capacité à générer le profit attendu et fragiliser l’organisation temporelle du travail.

« Il y a trois ans, on m’a enlevé 20 % de mes effectifs de l’année précédente, j’ai demandé une explication et j’ai pas eu de réponse. Comment voulez-vous réaliser 15 % de chiffre d’affaires [en plus] avec 20 % d’effectif en moins ? »
(une responsable de boutique, région parisienne, 35 ans, boutique Mod, <5 salariés)

  • 8 Cette organisation se retrouve également dans les chaînes de restauration rapide.

13Cette organisation en flux tendu montre la prédominance du référent financier dans le travail managérial où il s’agit de maîtriser l’affectation au poste de travail et ses temps multiples, plus ou moins simultanés (réception des marchandises, tri, mise en rayon, rangement, réassort, conseil au client, installation des caisses, temps de pause…), mais aussi le temps salarial qui doit correspondre aux moments où les clients sont les plus nombreux8. Dès lors, il ne s’agit plus seulement de réduire le temps de travail mais de le fractionner en fonction du flux marchand.

« C’est un magasin très rentable ; après ça dépend du directeur, on nous challenge là-dessus, si aujourd’hui je mettais 150 employés dans mon magasin, il ne serait plus rentable, donc c’est à moi de doser pour que mon magasin soit rentable, de trouver le bon nombre d’employés, de les mettre au bon endroit, au bon moment. Donc la rentabilité est liée à moi et ma stratégie. […] J’ai suffisamment d’employés pour fonctionner, satisfaire les clients. J’ai les moyens, mon enseigne me demande de mettre du rythme et j’ai les moyens de mettre ce rythme-là ».
(un responsable, Paris, 36 ans, boutique Game, 60 salariés dont 30 en permanence)

  • 9 Le délai de prévenance en cas de changement d’horaires est de cinq jours en Belgique, sept jours en (...)

14Face à ces exigences, le travail managérial façonne une disponibilité temporelle flexible (augmenter ou réduire son temps de travail sans respect des délais de prévenance9), soit sur un mode paternaliste usant de l’empathie pour créer l’adhésion, ou sur un mode plus directif mettant les salariés devant le fait accompli, les forçant à accepter ou à risquer des sanctions (types de tâches, horaires les plus pénibles, assignation aux horaires de fermeture). Les « arrangements », entre manager et employés, sur les horaires de travail apparaissent rarement comme tels après coup car ils entraînent une plus forte dépendance à une disponibilité aléatoire selon les besoins de la boutique.

« Tu rentres chez toi, il est 16 h, “écoute, t’es [censée être] là jusque 18h30, [mais] ça ne t’intéresse pas de retourner [chez toi] maintenant ?“. Il y a deux cas de figure, la personne qui dit oui, qui va les signer parce que ça l’arrange bien, elle va chercher ses enfants ou faire du body... Et t’en as qui disent “bah non, j’ai payé la baby-sitter, si je rentre je la paie quand même”. »
(employée, déléguée syndicale, 33 ans, Namur, boutique Mass, moins de 30 salariés)

15Dans ce type d’organisation flexible, le turnover des vendeuses ne constitue pas un problème tant les directions de réseau s’appuient sur des jeunes particulièrement disponibles (en études, au chômage, ou entre deux jobs) pour ce type d’emplois qui, si l’on en croit le discours patronal, ne requiert aucune qualification.

16Ces pratiques montrent un effacement des frontières entre temps de travail et temps sociaux personnels, révélant une répartition sexuée de la demande de disponibilité : les managers considèrent souvent les temps privés des jeunes femmes comme superflus. C’est en outre à l’employée de s’organiser et de s’adapter constamment aux rythmes marchands des enseignes et des clients. De plus, la stabilité dans l’emploi, du contrat de travail et des types de tâches, dépend paradoxalement de l’acceptation d’horaires variables que l’encadrement présentera comme nécessaire. La seule compétence qui leur soit reconnue est la capacité à se rendre disponible (Martinez, 2012).

« Le travail le dimanche et les jours fériés sont du volontariat, mais le siège peut imposer certains jours. Le volontariat est tout de même très surveillé, cela peut avoir des conséquences… »
(adjointe responsable de boutique, 28 ans, région parisienne, boutique Mod)

17La prescription de temps de travail flexibles implique des modifications fréquentes mais aléatoires des plannings, imposant des désorganisations temporelles à un personnel ayant l’impression de ne plus avoir de vie. En outre, ces salariés précaires peuvent difficilement rechercher un autre emploi à temps partiel pour améliorer leur condition.

Un principe de flexibilité : les récupérations contraintes

  • 10 En Belgique, ce type d’horaires se dénomme « prestations mobiles » ; le contrat de travail fixe une (...)
  • 11 Pour l’emploi à temps partiel, c’est le nom donné aux heures effectuées en plus du temps initialeme (...)
  • 12 Nous citons un exemple de pratique d’un magasin de chaîne de vêtement extrait du rapport sur les co (...)

18Bien qu’il n’existe pas en France d’annualisation du temps de travail dans cette activité du commerce de détail, à la différence de la Belgique, l’usage de temps partiel à horaires variables10 selon les semaines est fréquent. Plusieurs modalités de récupération éclairent les liens entre disponibilité extensive et rationalisation marchande. La récupération consiste en principe à compenser en repos des heures effectuées en surplus du contrat horaire prévu. Mais dans les petites boutiques étudiées, la récupération obéit à un principe opposé : on transforme des heures initialement prévues au contrat en heures fictives (perdues) déduites du temps de travail effectif. Une première modalité consiste à imposer des modifications horaires à la baisse de façon aléatoire, ce qui suppose une baisse du temps de travail prévu et en conséquence le non-paiement des heures involontairement non effectuées. Ces heures sont considérées comme des congés sans solde, et leur importance peut varier selon les mois. Un second principe consiste à augmenter le temps de travail en cas de forte affluence, dans ce cas les heures effectuées en plus seront compensées - planifiées - lors de journées creuses. Le but étant de payer moins d’heures complémentaires11. Les employés sont astreints à une disponibilité totale et irrégulière (journées à horaires variables, plus courtes ou plus longues, toujours changeantes). Ces jeunes femmes subissent ainsi à la fois une variabilité horaire mais aussi un mode unilatéral de récupération fixé par l’employeur. Celui-ci impose à la fois le temps travaillé et le temps hors travail (congés imposés), qui devient un temps disponible et malléable pour l’entreprise. L’opacité des conditions d’emploi demeure la règle dans ces petites boutiques12 pour des salariés qui connaissent mal leurs droits. Les heures effectuées en surplus sont rarement récupérées ou rémunérées.

Une forme d’emploi qui demande toujours plus de disponibilité

19Ce management de l’incertitude du flux marchand, qui va au-delà d’une prévision des périodes de forte affluence (fin de semaine, période de fêtes, soldes), exerce une rationalisation temporelle qui se décline sous différentes formes : soit limiter la main-d’œuvre lors des temps creux (temporalité journalière), soit une mobilisation flexible directement reliée aux flux de clients. La flexibilité horaire, en se systématisant, devient dès lors un outil de gestion de l’emploi, des heures rémunérées et gérées au plus juste, et par là même un outil de modulation des variations du chiffre d’affaires. À cet effet, le manager cherche en permanence à distinguer les plages horaires rentables des temps d’ouverture non rentables, et à cette fin différenciera la main-d’œuvre à employer : job étudiant, CDD, intérim, temps partiel...

20Pour les vendeuses, l’usage du temps partiel répond à une forme d’emploi très spécifique observée à Namur (ville de la Région Wallonne). Celles qui habitent à proximité de leur lieu de travail sont toujours embauchées pour un temps partiel (moins de 24 h par semaine), peu rémunéré et appliqué de manière variable. De plus, pour accéder au temps complet elles auront à prouver qu’elles méritent leur place dans l’entreprise (enseigne), au-delà de la boutique, en allant travailler dans plusieurs magasins du réseau en dehors de la ville. La mobilité géographique contrainte (Namur-Bruxelles : une heure en transports en commun) constitue alors un principe de mobilisation flexible pour s’assurer d’une subordination salariale continue.

  • 13 2/3 des embauches se font sur CDD dans les commerces d’habillement (France).

21En outre, les contraintes de disponibilité sont plus pesantes pour les employées vivant en Wallonie. Plus généralement, les vendeuses des grandes métropoles ne peuvent qu’accepter un temps de travail flexible (temps de déplacement, mobilité, horaires décalés…). Il faut alors se rendre toujours plus disponible pour s’intégrer dans l’entreprise, jusqu’à accepter une mobilité entre plusieurs magasins d’une même enseigne pour effectuer des remplacements. Ce processus de mise à l’emploi cherche à répondre aux effets inévitables de la flexibilité du travail (turnover) et à l’objectif de constituer une « armée de réserve en interne » ; seules les vendeuses intégrées à temps partiel ou en CDD13 et déjà préparées à la culture de l’enseigne seront sélectionnées pour une titularisation à temps complet.

22Cette variabilité de l’emploi est en étroite relation avec l’intensité des rythmes de travail lors des périodes de ventes importantes. Pour faire face au flux de vente, les boutiques reçoivent constamment de nombreux colis dans la journée ; selon une responsable de boutique (prêt-à-porter féminin), le principe est de « charger au maximum le magasin pour ne pas être démuni face à la clientèle », jusqu’à dix colis peuvent être livrés chaque jour, et cela avec un effectif insuffisant pour en assurer le traitement. En résulte une instabilité permanente et une imprévisibilité du travail et du temps de travail à planifier, en lien avec le flux instable des clients : « On est trois dans le magasin, parfois deux, chaque personne travaille six jours. Matériellement c’est pas possible, le temps de travail des salariés ne peut pas être respecté, pause repas, horaires… » (responsable, boutique Mod). Les stocks sont réduits au minimum et gérés en flux tendu et plus il y a de ventes plus il y aura de livraison de colis : « en période de soldes, on va non seulement vendre mais beaucoup recevoir ». Ce cycle ininterrompu intensifie le travail et permet de légitimer la flexibilité horaire que demande le management afin d’atteindre la rentabilité exigée. En outre, la disponibilité temporelle des vendeuses sera l’un des critères déterminants lors de l’embauche et encore plus au moment de la formation : accepter de faire des heures supplémentaires, de travailler en soirée, les jours fériés, le dimanche… afin de vérifier leur engagement.

23Ces pressions à la rentabilité ne peuvent que maintenir une tension pour les managers, qui doivent tenir des objectifs sans cesse élevés avec un personnel insuffisant. Cette tension pèse sur les relations de travail, qui dépendent de l’évolution des normes de contrôle des boutiques (taux de chiffre d’affaires, taux d’heures utilisées), à l’origine d’une gestion flexible du temps de travail. L’injonction à la flexibilité maximale est ainsi consécutive au ralentissement des ventes :

« Mais je veux dire, c’est la vente, ici tu peux être à 15 jours des soldes, il fait 40 degrés tu vas vendre, que s’il fait moche, on va dire bah on va attendre les soldes. Et euh, ça ils jouent sur la météo, ils peuvent très bien dire, “il est 16 heures, t’as pas fait de chiffre, tu peux, tu peux rentrer”. Et ils te donnent tes récup’ comme ça. »
(employée, déléguée syndicale, 33 ans, Namur)

De la disponibilité à l’indisponibilité

24Le caractère aléatoire des injonctions managériales, par leur immédiateté (devoir accepter sur-le-champ des changements horaires), peut conduire à une acceptation résignée dans le cas d’employé isolé ou débutant, ou bien entraîner un refus de la part de salariés plus expérimentés.

25Les pratiques d’indisponibilité ne sont pas rares et prennent plusieurs formes allant du refus de changements horaires à la démission. Il peut aussi s’agir de refuser de répondre à un client qui demande un article par exemple : se montrer indisponible au flux de clients. Ces salariés cherchent à s’opposer, même de façon discontinue, à l’envahissement du temps de vie personnelle par une norme de disponibilité au flux marchand. Dans un contexte de banalisation des horaires variables, la contrainte à la désarticulation des temps sociaux (ruptures de rythme) est forte, les tensions entre temps de travail et organisation temporelle individuelle (arrangements pour la garde d’enfant, travail domestique, loisirs) sont notamment plus fréquentes.

  • 14 Hirschman, 1995

26Les résistances à cette norme de disponibilité peuvent être discrètes ou plus visibles. Elles sont complexes à l’échelle d’une trajectoire professionnelle (démission, loyauté forcée, voice14). Elles dépendent des situations familiales et des trajectoires d’emploi, des modes d’encadrement et des relations de travail. Les résistances ont ainsi lieu lors de changements arbitraires de planning hebdomadaire ou horaire ; elles peuvent aussi conduire au refus d’heures supplémentaires ou de passer à temps complet certains mois de l’année. Ce dernier type d’indisponibilité est intéressant si l’on considère la précarisation croissante, elle montre une capacité à préserver son autonomie temporelle pour des salariés à la recherche d’un emploi moins pénible ou à temps plein, car ils se savent de passage.

27L’élément déterminant de ces résistances est à rechercher dans les conditions d’emploi des vendeuses, qui constituent le revers des normes marchandes d’individualisation. Par exemple, malgré leur engagement (donc leur disponibilité) au travail, l’accès inégal aux primes entre manager et adjoint d’un côté et vendeuses de l’autre, les décourage et les amène à ne plus consentir aux objectifs marchands :

« Les responsables ont des primes et pas nous. Avant j’étais très “chiffre”, même pour moi, je voulais que la boutique marche et… Mais comme là on n’a pas de primes, j’ai pas forcément envie de faire toujours mieux… En fait, j’en fais le minimum. »
(vendeuse, région parisienne, 23 ans, boutique Mod, 20 h par semaine, souhaite changer d’emploi)

  • 15 En France, le temps de travail constitue le deuxième thème le plus important de la conflictualité r (...)

28De nombreux jeunes en font l’expérience lors de leurs premiers emplois. Ils s’investissent intensément pour que la boutique se développe, probablement dans une attente de reconnaissance de leurs supérieurs hiérarchiques. Mais l’impression de travailler pour rien ou de subir la flexibilité horaire explique la reconversion de l’effort initial en un engagement consciemment limité, une forme d’économie de soi (Clot, 1998) : « ne pas tout donner ». Le processus de précarisation temporelle apparaît plus nettement au sein de petites structures sans présence syndicale, dans lesquelles les relations de travail contrôlées par l’encadrement, découragent l’accès aux droits du temps de travail (CNE, 2008). Mais la faible présence syndicale n’empêche pas l’existence d’une conflictualité ordinaire. Ainsi, le conflit sur le non-respect des droits est-il fréquent tant en France qu’en Belgique, notamment sur la flexibilité du temps de travail15. Parmi les litiges pour lesquels les salariés sollicitent le plus de renseignements ou demandent une intervention syndicale, on compte le non-respect du délai de paiement des salaires, le non-respect des horaires de travail et les heures supplémentaires et travail du dimanche non compensées.

« Mais la personne qui est prête à faire des heures, quand on lui demande de ne pas les indiquer et ne pas les récupérer, si elle tient le coup cinq, six ans comme ça, en général, elle est partie… La stabilité est relativement… ça dépend des endroits, mais à condition de faire tout ce que l’employeur demande. À partir du moment où quelqu’un commence à dire “je ne suis pas d’accord”, il se fait virer ! »
(permanente syndicale du secteur commerce, Namur)

29Cependant, le refus de se rendre disponible, acquis par l’expérience dans ce type de boutiques, entraîne de la part de la direction un refus des congés demandés ou d’arrangements horaires entre collègues. En retour, cette inflexibilité patronale à l’égard du temps privé est ressentie par les salariés comme une injustice et tend à renforcer le collectif de travail.

« Et il faut toujours peser… Ici dernièrement sur Namur, c’est ce qui est arrivé, toutes les filles ont demandé à avoir des jours pour des communions etc., bon on a dit oui, on a dit non pour certaines. La direction a dit “on ouvre le 2 juillet pour les soldes”, bah personne ne s’est inscrit, sur le rayon il n’y a personne d’inscrit. Bah, moi j’ai dit une belle phrase, “on récolte ce qu’on a semé”. »
(employée, déléguée syndicale, 33 ans, Namur)

30La recherche de modes d’insubordination à une disponibilité exigée se produit même lorsque les relations de travail apparaissent pacifiées, comme nous pouvons le voir dans ces propos de manager (Région parisienne, boutique Mod) :

« La fille n’a pas envie de passer à temps complet en juillet, c’est un mauvais point pour son dossier car elle doit être disponible pour l’entreprise. »

31Les relations quotidiennes de travail en boutique déterminent fortement les conditions d’acceptation, ou d’opposition à une flexibilité horaire maximale. Différentes conditions influent sur l’acceptation ou le refus de modifications des horaires : la possibilité de négocier ses horaires en fonction de besoins de temps personnel ou entre collègues, l’absence de contreparties salariales, l’ancienneté dans le poste, l’effectif en boutique. Mais c’est le fait de donner toujours plus de flexibilité sans contrepartie, financière ou professionnelle (compensation en repos ou choix de périodes non travaillées), en faisant perdre au salarié la maîtrise temporelle de sa vie, qui le conduit à forger des ressources d’opposition mises en œuvre au moment opportun (samedi, jours de soldes). L’excès de disponibilité pour la boutique – et donc pour l’encadrement – contribue à rendre de plus en plus anormal un temps de travail régulièrement variable et imprévisible. Nous pouvons remarquer que cette norme de disponibilité dépend d’une norme temporelle personnelle – symbole d’une capacité à ordonner sa vie – où entrent en jeu rapport au travail et rapport à l’emploi (Paugam, 2000). En outre, plus le rapport au travail au sens d’une satisfaction du travail et plus le rapport à l’emploi au sens de la stabilité d’emploi, sont dégradés, plus l’engagement « temporel » pour l’entreprise sera affecté dans une trajectoire salariale précaire.

32Le travail en boutique produit une expérience temporelle contradictoire, faite de périodes travaillées instables et de mise à disposition au temps marchand. Le temps de travail représente un temps social sur lequel les salariés du commerce ont moins prise, jusqu’à le fuir ou à résister à ses débordements lorsque leur « équation temporelle personnelle » (Grossin, 1996) est trop remise en cause. Le temps partiel subi amène de fréquents changements, des démissions, la recherche d’un autre emploi, l’occupation d’un autre temps partiel. De plus, la division sexuelle des emplois et du chômage restreint les choix d’emploi de jeunes femmes sortant avec une faible certification scolaire et les conduits à alimenter en permanence les emplois les plus précaires et dévalorisés du commerce (caissière, vendeuse de petites boutiques). Ces jeunes salariées, selon leurs trajectoires familiales, professionnelles et biographiques, sont inégalement disposées à contester la norme de disponibilité flexible et les désarticulations temporelles qui en découlent. La capacité à endurer ces contraintes en dépend également et l’opposition à cette norme n’est pas étrangère à la trajectoire dans l’entreprise (situations de précarité, relations avec l’encadrement) et aux événements biographiques personnels survenus durant l’emploi (famille, naissance d’un enfant).

  • 16 Ce critère tend à accentuer les différenciations de classe : « La progression des horaires atypique (...)

33Cependant, on ne peut omettre de souligner la normalisation d’un temps marchand dans les temps sociaux, conduisant à configurer les limites du temps du travail et de travail et à repousser toujours plus les limites de l’inacceptable en terme de flexibilité horaire. Les débats sur le travail du dimanche illustrent bien le pouvoir d’imposition du temps marchand, vu uniquement comme un temps de consommation, sur les autres temps sociaux contraints (travail) et non contraints (personnels). Dans les boutiques de chaînes, les contraintes de flexibilité déjà endurées – par l’emploi à temps partiel – sont redoublées par la variabilité du temps au travail (rythmes), fragilisant de fait des aménagements temporels plus contraints dans la société salariale (désynchronisation conjugale par exemple16). L’impossibilité de tenir les rythmes d’un temps partiel variable va conduire au changement d’emploi, souvent après quelques années sans progression dans l’entreprise. L’hétéronomie temporelle de ces emplois constitue dès lors un fait majeur dans ces organisations marchandes, où le départ ou le refus des injonctions de flexibilité maximale viennent rappeler la possibilité de faire valoir une autonomie temporelle dans et au-delà du travail.

Conclusion

34À partir de données d’enquête sur les pratiques de variabilité du temps de travail au sein de boutiques de réseaux, nous nous sommes attaché à identifier les déterminants de l’imposition d’une disponibilité temporelle flexible mais aussi les résistances à cette norme temporelle. Sous la pression des normes gestionnaires des réseaux d’enseigne, les pratiques managériales cherchent à optimiser les heures de présence, la norme de rentabilité étant nécessairement celle qui suivra les variations marchandes. Pour en assurer les conditions, la flexibilité exigée demeure unilatérale : les managers de boutique prescrivent le temps de travail, celui qui sera effectivement rémunéré et celui que l’employé devra considérer comme du temps perdu bien qu’il ait été contractuellement prévu. Dans ce contexte, les conflits entre temporalités marchande et individuelle semblent inévitables. Ils permettent de mieux appréhender la nature unilatérale d’un temps marchand, à la fois toujours plus objectivé par les indicateurs de management mais aussi aléatoire par sa dépendance aux flux de clients. Ce temps imposé déstructure le temps privé des employés, souvent isolés, mais crée aussi les conditions d’opposition aux injonctions managériales. Les conflits autour de l’appropriation du temps – temps marchand ou temps pour soi – prouvent que la flexibilité maximale peut générer une indisponibilité au temps imposé et conduire à sortir d’un rapport dominé au temps.

Haut de page

Bibliographie

Beau A-S., 2004. Un siècle d’emplois précaires. Les patrons et leurs salarié-e-s dans le grand commerce (XIXe-XXe siècle), Payot.

Béroud S., Denis J-M., Desage G., Giraud B., Pélisse J., 2008. La lutte continue ? Les conflits du travail dans la France contemporaine, Editions du Croquant.

Bodier M., Vidalenc J., 2011. « Travailler dans le commerce de détail ou l’artisanat commercial », Insee Première 1358.

Bouffartigue P., Bouteiller J., 2003. « À propos des normes du temps de travail. De l’érosion de la norme fordienne aux normes émergentes », La revue de l’IRES 42, p. 1-23.

B J., Coutrot Th., 2009, « Horaires atypiques et contraintes dans le travail : une typologie en six catégories », Premières synthèses 22/2.

Cattanéo N., 1997. « Précarité et travail à temps partiel des femmes : l’exemple des caissières d’hypermarché », in Appay B., Thébaud-Mony A. (dir.), Précarisation sociale, travail et santé, IRESCO, p. 331-340.

Clot Y., 1998. Le travail sans l’homme ? Pour une psychologie des milieux de travail et de vie, La Découverte.

CNE, 2008. « Parce que nous ne sommes pas des marchandises ». Pour une distribution au service de l’être humain, Mémorandum de la CNE-Commerce.

Devetter F-X., 2002. « Vers une nouvelle norme des temps de travail ? Temps subis ou choisis ? », Formation emploi 78, p. 53-68.

Durand J-P., 2004. La chaîne invisible. Travailler aujourd’hui, flux tendu et servitude volontaire. Paris, Seuil.

Frader L., 1997. « Précarité du travail et rapports sociaux de sexe : une perspective historique », in Appay B., Thébaud-Mony A. (dir.), Précarisation sociale, travail et santé, IRESCO, p. 293-312.

Grossin W., 1996. Pour une science des temps. Introduction à l’écologie temporelle, Toulouse, Octarès.

Hirschman A., Défection et prise de parole, Fayard, 1995.

Lesnard L., 2006. « Flexibilité des horaires de travail et inégalités sociales », Données sociales 2006 : la société française, INSEE, p. 371-378.

Lesnard L., 2006. « Flexibilité et concordance des horaires de travail dans le couple », Données sociales 2006, La Société Française, INSEE, p. 379-384.

Martinez E., 2012. « Démesure du temps et disponibilité au travail », communication au XIIIe JIST Mesures et démesures du travail, Université Libre de Bruxelles.

Maruani M., Nicole Ch., 1989. Au labeur des dames. Métiers masculins, emplois féminins, Syros/Alternatives.

Masson S., 1999. « Temps de travail flexible et contrainte de disponibilité. Le cas des vendeuses en grands magasins dans la région de Suisse Romande », Sociologia del lavaro 74-75, p. 448-462.

Paugam S., 2000. Le salarié de la précarité, Paris, PUF, collection « Le Lien social ».

Haut de page

Annexe

Annexe 1. Contexte de la recherche

Cet article s’appuie sur notre thèse de sociologie, « Statut au travail infériorisé et conflictualité salariale. Des employé-e-s de boutique en France et en Belgique » (Université Paris VIII, cotutelle avec l’Université Libre de Bruxelles, novembre 2007) sur les conditions d’emploi et de travail au sein de boutiques de réseaux en France et en Belgique dans le secteur de l’habillement. Nous avons examiné les formes de conflictualité entre encadrement et employés. Notre démarche nous permet de présenter la flexibilisation du temps salarial et l’appropriation marchande d’un temps personnel comme des enjeux de cette conflictualité.

Ces boutiques – à distinguer des petits commerces indépendants connus pour leur disponibilité temporelle étendue – s’intègrent à une organisation rationalisée (gestion informatisée, indicateurs financiers, effectif réduit) dans laquelle le siège de l’enseigne gouverne à distance, par l’intermédiaire des managers régionaux, les différents points de vente. Nous nous intéressons tant au format de ces boutiques (taille, organisation marchande, structure hiérarchique) qu’aux situations de travail (statuts d’emploi, relations de travail, travail managérial). Les mutations des temps marchand et de travail nous semblent révéler une transformation de la petite boutique, souvent considérée comme une entité unique ou isolée, mais de plus en plus structurée en réseaux de boutiques de masse. La comparaison des deux pays, en étudiant la fonction managériale, a permis d’en mesurer les déclinaisons similaires et les effets de la flexibilité marchande sur le temps travaillé et l’emploi des salariés de ces boutiques de chaînes, en particulier les rythmes intensifiés de travail.

35 entretiens approfondis et de type semi-directif ont été menés avec des employés de boutique entre 2005 et 2007, des employés polyvalents (caissière, et vendeuse) âgés de 18 à 50 ans, principalement des femmes, en France (région parisienne) et en Belgique (Bruxelles, Namur), ainsi que des entretiens avec des managers salariés responsables de boutique (3 réseaux d’enseigne dans le prêt-à-porter).

Dans leurs récits d’expérience, les managers articulent les diverses temporalités d’une boutique : temps marchand, temps d’ouverture, temps de travail, durées d’emploi. Ces temps sont soumis aux contradictions de l’organisation marchande : réaliser un profit toujours plus élevé à plus court terme. Les situations de travail, indissociables des pratiques d’encadrement, mettent en exergue une condition d’employé de boutique suivant deux dimensions de la relation salariale : les durées d’emploi, le temps de travail et les salaires pour le statut d’emploi, la mobilisation managériale et la contrainte de proximité pour les relations de travail. Afin d’apprécier l’éventail des pratiques de flexibilité et des conditions d’emploi, nous avons mené des entretiens avec des acteurs syndicaux (permanents, délégués), et le service d’inspection du travail. La présence syndicale demeure faible et instable dans ce secteur, de plus les acteurs syndicaux n’ont pas le même poids selon les pays. L’implantation et l’adhésion syndicale sont plus importantes en Belgique (70 % de syndiqués tous secteurs) sachant que les délégués syndicaux sont surtout présents et actifs dans les grands magasins (60 % de syndiqués).

Ces espaces marchands demeurent opaques. Il est difficile d’enquêter sur les relations de travail, tant par la fragilité de la main-d’œuvre (mobilité, précarité) que les refus et réticences de l’encadrement. Nous avons pu interroger à la fois des vendeuses et le responsable de la boutique Mod (moins de 5 salariés) en France, ces données localisées à un contexte de travail particulier ont permis de repérer quelques déterminants temporelles des pratiques managériales. Les normes temporelles sont diverses et interférent étroitement : une temporalité marchande fluctuante (temps de consommation), une temporalité d’emploi révélatrice d’un temps salarial flexible, une temporalité spécifique à la boutique (horaires d’ouverture et de fermeture), et la temporalité privée des salariés. La construction d’une disponibilité temporelle flexible résulte d’une mise en correspondance, imparfaite, du temps marchand et du temps d’emploi au détriment du temps privé, par des pratiques managériales d’intensification du travail et du temps salarial.

Annexe 2. Transformations du temps de travail dans le commerce

Les pratiques de flexibilité et d’extension des horaires d’ouverture ont été favorisées par la transformation des structures commerciales, avec le développement des réseaux d’enseignes ou des petits magasins gérés en franchise . La franchise est un système de commercialisation de produits, de services ou de technologies basée sur une relation étroite et continue entre des entreprises juridiquement et financièrement indépendantes, le franchiseur et ses franchisés, système dans lequel le franchiseur accorde à ses franchisés le droit et impose l'obligation d'exploiter une entreprise, en conformité avec le concept de sa surface de vente. Leur très faible régulation sociale et juridique du temps de travail permet d’exiger une forte disponibilité temporelle.

Le commerce de détail se caractérise par des horaires d’ouverture toujours plus étendus, à l’échelle de la journée (matinée et nocturne), de la semaine (samedi, dimanche) et de l’année (jours fériés). Les contraintes horaires vont dépendre de la taille des magasins, de l’effectif, et des variations difficilement prévisibles des flux de clientèle. Le temps de travail dans le commerce, connu pour son fractionnement dans certains segments (supérettes), s’écarte toujours plus d’une norme horaire homogène, celle de la continuité du temps de travail par plages horaires le matin, l’après-midi et le soir. Il est intéressant de constater que la norme d’emploi à temps plein persiste dans le commerce de détail – en France notamment – mais qu’elle varie selon les produits vendus, les formats de magasin et les groupes de main-d’œuvre mobilisés (Beau, 2004). En outre, cette norme se modifie avec la progression de la flexibilité marchande. L’amplification horaire des commerces conduit surtout à dissocier le temps de travail individuel du temps d’ouverture, les salariés sachant de moins en moins quand ils commenceront et surtout quand ils finiront leur « journée » de travail. L’amplitude horaire se combine même avec une extension des périodes travaillées telles que les jours et les mois de l’année, afin de suivre les mouvements plus ou moins prévisibles des temps de consommation.

De ce fait, les conditions d’emploi se transforment, le temps complet devient de plus en plus rare dans les modes d’embauche au profit du temps partiel à horaires variables et du CDD comme forme de pré-embauche avant la « titularisation » en CDI (Maruani, 1989). Certaines offres d’emploi dans ces boutiques se présentent ainsi : « 35 heures horaires variables », « rémunération au prorata des heures », « 22 heures hebdo à 25 heures », « jours de travail modulables (minimum 6h/jour) », « vous travaillez du lundi au samedi (amplitude de 9h30 à 20h), ouverture et fermeture, contrat 25h hebdo »… Il est intéressant de noter que, sur l’ensemble des secteurs productifs, les jeunes salariés (de moins de 30 ans) à temps partiel souhaitent travailler davantage, notamment dans le commerce de détail où les contrats à temps partiel les plus courts sont les plus fréquents. En Belgique, le commerce de détail connaît le taux le plus bas de temps partiel long (trois quart d’un temps plein), soit 28,5 %. Cette main-d’œuvre se retrouve davantage sur des contrats courts atypiques : 37 % contre 11 % des autres temps partiels et 14 % des temps complets (Bué, Coutrot, 2009).

Annexe 3. Données statistiques

Plus de 50 % des 600 000 vendeurs français travaillent dans des magasins de moins de 10 salariés. L’âge médian est de 34 ans. Le commerce de détail et l’artisanat compte 76 % de vendeuses, 86 % de CDI et 32 % de vendeuses à temps partiel. Le commerce de détail d’habillement compte 81,5 % de femmes, 60 % des salariés ont moins de 35 ans et 39 % des effectifs sont à temps partiel (15-29 heures : 25,7 %, moins de 15h : 2,2 %). Le commerce de détail en Belgique compte près de 80 % de femmes, elles représentent 45 % de l’emploi à temps partiel.

Le taux d’emploi à temps partiel dans le commerce s’élève à 28 % en France (contre 17,3 % tous secteurs en 2009). Sur l’ensemble des secteurs, le taux de temps partiel des femmes est de 29% contre 41% en Belgique (source Eurostat, 2009). La durée moyenne du travail à temps partiel dans le commerce est de 24 heures en France (enquête Emploi en continu, 2007, Insee) et de 23 heures en Belgique. Plus important avec un taux de 45 % en Belgique (contre 23,4 % tous secteurs en 2009), cette norme d’emploi spécifique au commerce n’est pas incompatible avec l’existence d’horaires réguliers (au sens de non variables, soit 70 %, source DGSIE, 2006), en particulier à des périodes généralement considérées comme atypiques (soir, samedi, dimanche). Nous pouvons faire l’hypothèse, même si nous manquons de données longitudinales, que l’emploi à temps partiel plus généralisé en Belgique peut se combiner avec une faible variabilité horaire. Les horaires décalés seraient de plus en plus prévisibles et repérés statistiquement, à la différence de leur variabilité quotidienne ou hebdomadaire que nos données d’enquête font apparaître tant en France qu’en Belgique.

En France, selon l’enquête Emploi en continu de l’Insee (2007), les vendeurs en habillement et articles de sport sont davantage soumis au temps partiel (37 %) que parmi la catégorie des vendeurs (30 %). Ils sont aussi plus souvent en CDI à temps partiel (40 % contre 25 %), et parmi ce groupe ceux qui souhaitent travailler plus longtemps chaque semaine (54 % contre 38 %). Si l’on considère la période 1984-2005 en France (enquêtes Conditions de travail), les employés de commerce ont vu se restreindre la possibilité de travailler les mêmes jours toutes les semaines (de 63,6 % à 54,9 %), augmenter les horaires variables selon les jours fixés par l’entreprise (de 16,5 % à 20,8 %), et réduire les horaires déterminés par le salarié (de 14,4 % à 13,2 %). Ces données montrent la croissance d’une imprévisibilité des horaires de travail, ce qui concorde avec la mise en flexibilité du CDI de la part des directions. A l’échelle du métier, en France, les vendeurs disent travailler au moins 20 samedis par an, 67,7 % ont une durée de travail variable selon les semaines, et 30,4 % ont des horaires variables d’un jour à l’autre (contre 49,5 % pour les caissières).

En Belgique (selon la DGSIE, Eurostat), les horaires atypiques (soir, samedi, dimanche) progressent notamment dans la région de Bruxelles-Capitale, indiquant une évolution temporelle concomitante des horaires d’ouverture, plus étendus, et de travail, plus flexibles. Le travail le soir dans le commerce est ainsi passé de 24,6 % des emplois en 2001 à 32,6 % en 2005 (contre 25 % en France), le travail de nuit de 4,8 % à 6,5 % (contre 11 % en France), le samedi de 41 % à 59 % (contre 87 % en France) et le dimanche de 11 % à 23 % (contre 42 % en France). Ces spécificités montrent des usages variés de la flexibilité horaire qui dépendent de la régulation juridique et de l’ordonnancement des temps sociaux. Néanmoins dans les deux pays, le commerce est l’un des secteurs, avec l’hôtellerie-restauration, où l’on travaille le plus le samedi. Ces évolutions contribuent à favoriser une mobilisation sexuée des temporalités d’emploi à des périodicités dorénavant de plus en plus atypiques.

Haut de page

Notes

1 Que nous qualifions par leur forte rationalisation de « boutiques de masse ». Les boutiques étudiées (3 enseignes) sont membres de réseaux internationaux d’enseignes de prêt-à-porter, que l’on trouve dans les centres-villes et les centres commerciaux ; elles comptent en moyenne moins de 20 salariés. La durée légale du travail dans ce type de boutiques est identique (35 h) en France et en Belgique.

2 Voir annexes.

3 Ce concept désigne un temps pour soi qu’il s’agit de conquérir sur l’extension du temps subordonné requis par l’entreprise.

4 Voir les statistiques des temps de travail en annexes.

5 de 10 à 21 ou 22 heures selon les types de magasin.

6 Pour les données disponibles en France, le taux de turnover est élevé (61 % en 2008), il est en hausse depuis 1998 (41 %). Source : Céreq, 2010.

7 L’amplitude horaire des boutiques de mode est moins élevée en Belgique : 10h -18h30 en semaine, certains magasins ferment à 19 h 30 et peuvent ouvrir le dimanche (3 dimanches + 3 supplémentaires en cas d’accord sectoriel). Les heures d’ouverture en région parisienne vont de 10 h à 20 h et de 10 h à 21 h le samedi, le travail du dimanche est de plus en plus banalisé en région parisienne (plus de 5 ouvertures par an).

8 Cette organisation se retrouve également dans les chaînes de restauration rapide.

9 Le délai de prévenance en cas de changement d’horaires est de cinq jours en Belgique, sept jours en France.

10 En Belgique, ce type d’horaires se dénomme « prestations mobiles » ; le contrat de travail fixe une durée hebdomadaire moyenne de travail à respecter sur une période maximale d’un trimestre sans spécifier d’avance les jours et/ou les horaires de travail. Source : SPF Emploi, Travail et Concertation sociale (2010).

11 Pour l’emploi à temps partiel, c’est le nom donné aux heures effectuées en plus du temps initialement prévu. Ces heures sont rémunérées sans majoration, sauf celles effectuées au-delà de 10 % de la durée fixée au contrat.

12 Nous citons un exemple de pratique d’un magasin de chaîne de vêtement extrait du rapport sur les conditions de travail d’un syndicat du commerce en Belgique : « Chaque semaine les filles reçoivent donc leurs horaires et découvrent ainsi leurs prestations à venir et leur jour de “roulement”. […] Les horaires sont écrits au crayon. Le problème, c’est que ça permet à l’employeur de modifier à tout instant - le jour même parfois - les horaires prévus de façon à adapter les horaires aux réalités du magasin, non au contrat ou à ce qui fut annoncé, parfois la veille » (CNE, 2006, p. 17).

13 2/3 des embauches se font sur CDD dans les commerces d’habillement (France).

14 Hirschman, 1995

15 En France, le temps de travail constitue le deuxième thème le plus important de la conflictualité recensée par l’enquête Réponse (Relations professionnelles et négociations d’entreprise, couvrant les établissements de 20 salariés et plus), ce thème est passé de 4,3 % à 8,5 % entre 1998 et 2004 (Béroud et al., 2008). D’autre part, le refus d’heures supplémentaires est en progression (+ 5,6 points, soit 7.6 % des établissements concernés), à la différence d’autres types de conflits (grève, manifestation) moins fréquents dans ce secteur. Cette forme d’action, individuelle et collective, montre l’existence de conduites d’indisponibilité à l’égard de l’entreprise.

16 Ce critère tend à accentuer les différenciations de classe : « La progression des horaires atypiques individuels accroît ainsi les situations de désynchronisation au niveau du couple. La synchronie, en recul, est de plus en plus un avantage réservé aux couples les mieux situés socialement ou qui échappent à une flexibilité imposée dans l’activité exercée » (Lesnard, 2006, p. 384).

Haut de page

Pour citer cet article

Référence électronique

Rachid Bouchareb, « Conflits autour d’une temporalité marchande dans les boutiques de réseaux », Temporalités [En ligne], 16 | 2012, mis en ligne le 10 décembre 2012, consulté le 23 octobre 2014. URL : http://temporalites.revues.org/2226

Haut de page

Droits d’auteur

© Temporalités

Haut de page