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L’histoire face aux financements sur projet : autonomie professionnelle, temporalités et organisation de la recherche

History confronted to Project-based Funding: Professional Autonomy, Temporalities and Research OrganizationConfrontación entre Historia y Financiación de proyectos: autonomía profesional, temporalidades y organización de la investigación
Lionel Cauchard et Immaculada Vilardell

Résumés

Dans cet article, nous analysons comment et dans quelle mesure les changements dans les modalités d’allocation des financements publics génèrent des transformations dans les pratiques, les temporalités et l’organisation de la recherche en histoire. Face aux deux thèses qui s’affrontent autour de cette problématique, l’une soutenant l’hypothèse de la déprofessionnalisation et de la perte d’autonomie des chercheurs, et l’autre celle d’une recomposition de la profession académique, le travail d’enquête réalisé dans trois laboratoires d’histoire en France montre qu’il n’y a pas de modèle unique d’adaptation des équipes et des chercheurs par rapport à la montée en puissance des financements sur projet (FSP). La prise en compte du niveau organisationnel, avec ses spécificités contextuelles, se révèle essentielle pour saisir les modalités d’ajustement des laboratoires et des chercheurs face au renforcement des mécanismes de contractualisation. Par ailleurs, contrairement aux disciplines nécessitant des dispositifs expérimentaux coûteux, le niveau plus modeste des ressources mobilisées pour la conduite des recherches en histoire permet plus facilement aux historiens d’adopter une position de repli face aux FSP. Cette posture est également renforcée par le système de reconnaissance de la qualité académique propre au champ historiographique qui accorde une importance particulière au travail individuel et à l’investissement de longue durée.

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Texte intégral

  • 1 Nous tenons à remercier Catherine Paradeise, Stéphanie Mignot-Gérard ainsi que les deux relecteurs (...)
  • 2 Nous employons le terme « chercheurs » de manière générique, en incluant à la fois les chercheurs ((...)

1En matière de régulation des activités et de l’organisation du travail, le monde académique relève du modèle des « bureaucraties professionnelles » (Mintzberg, 1982)1. Bien qu’étant intégrés dans une administration publique, les chercheurs2 bénéficient d’une forte autonomie, due notamment à la complexité des savoirs mobilisés dans l’exercice de leur activité. La collégialité joue un rôle important dans l’organisation de leur travail (Bezes, Demazière, 2011). Cependant, si la tension entre logiques professionnelle et managériale est inhérente aux bureaucraties professionnelles, l’évolution conjointe des dispositifs d’évaluation (création d’agences d’évaluation de la recherche, etc.) et de financement de la recherche (moins de budget récurrent et davantage de financements sur projet) exerce des contraintes de plus en plus fortes sur la régulation des collectifs de recherche. La création d’agences de moyens, en lien avec la mise sur agenda par les autorités publiques de l’excellence académique, accentue la concurrence entre les chercheurs et les institutions de recherche en introduisant des mécanismes de marché dans l’allocation des ressources. La profession académique est ainsi confrontée à une hétéronomisation croissante du contrôle de ses activités (Paradeise, 2008) due au renforcement des logiques managériales et marchandes.

2Dans la plupart des pays européens, le financement public de la recherche repose à présent pour une large partie sur une logique de financements sur projet (FSP) (Mustar, Larédo, 2002 ; Lepori et al., 2007). Par conséquent, l’enjeu autour de la sécurisation sur le moyen ou le long terme de l’accès aux ressources financières nécessaires à la poursuite des activités de recherche se pose de manière plus prégnante. La lutte pour l’allocation des ressources prend place à la fois aux niveaux individuel et collectif, générant notamment des effets sur « les modes de coopération et les formes de concurrence entre pairs » (Jouvenet, 2011). Ainsi, Slaughter et Leslie (1997) avancent la thèse que l’adoption de logiques de régulation marchande et l’intensification de la concurrence ont pour effet de réduire les dynamiques de coopération entre les chercheurs. De leur côté, Geuna et Martin (2003) mettent en exergue le fait que ces modes de financement produisent une homogénéisation progressive des thèmes de recherche, du fait de l’adoption d’attitudes moins créatives et plus conservatrices, et conduisent finalement à une perte d’autonomie des chercheurs. Le renforcement des mécanismes de contractualisation dans le financement de la recherche publique met ainsi à l’épreuve les modes d’organisation et de travail des chercheurs, ainsi que leur autonomie professionnelle.

3Notre travail analyse de quelle manière et dans quelle mesure les changements dans les modalités d’allocation des financements publics, et la montée conjointe des incertitudes qui en résultent, génèrent des transformations dans les pratiques, les temporalités et l’organisation de la recherche française en Histoire. Comment dans un domaine disciplinaire marqué traditionnellement par un rapport au travail de type individualiste, dans lequel l’autonomie professionnelle et la longue durée occupent une place importante, évoluent les formes et les contenus des activités de recherche des historiens face à la montée en puissance des FSP ?

4Dans ce monde incertain, l’autonomie professionnelle dépend assez étroitement de la capacité des laboratoires et de leurs membres à aller chercher des ressources externes, que ce soit dans le cadre d’une réponse individuelle ou collective, et du fait d’un ajustement de type contingent (« au coup par coup ») ou résultant d’un travail collectif d’adaptation stratégique de l’organisation au sein du laboratoire. Les FSP produisent aussi des effets sur la cohésion des collectifs de recherche, du fait d’un accroissement potentiel des inégalités dans l’allocation des ressources mais aussi par la concentration sur quelques projets « phare » qui bénéficient alors d’importants effets réputationnels et d’une très forte visibilité scientifique et institutionnelle, souvent au détriment des autres projets de recherches menés dans le laboratoire. Les FSP participent ainsi, dans une cadence accélérée, à la recomposition des communautés académiques dans une approche qui soulève de fait de nombreuses questions quant aux effets de structuration sur le long terme de ce type de gestion de la recherche publique. La première partie de l’article est consacrée à l’étude des effets de la montée en puissance des FSP sur l’autonomie professionnelle des historiens. La deuxième partie analyse de quelle manière et dans quelle mesure les FSP donnent lieu à des ajustements de l’organisation des laboratoires d’histoire en France et revient sur les problèmes d’articulation et de tension entre l’organisation par projet et la gouvernance des laboratoires de recherche. Enfin, la conclusion reprend, en les mettant en perspective, les différents éléments évoqués précédemment.

5Le dispositif d’enquête et la présentation des terrains

  • 3 Pour garantir l’anonymat des institutions étudiées et des personnes interviewées, les noms des labo (...)

Le matériau empirique de cette recherche s’appuie sur une enquête de terrain de plusieurs mois réalisée dans trois laboratoires d’histoire en France sur la période d’octobre 2011 à mars 2012 puis de novembre 2012 à février 2013. Nous avons mené au total une quarantaine d’entretiens semi-directifs, d’une heure et demie en moyenne, auprès des membres permanents (managers, enseignants-chercheurs, chercheurs, techniciens et ingénieurs de recherche) et contractuels (doctorants et postdoctorants) des entités étudiées3. Pour préciser notamment la structuration interne et les différents projets portés par les laboratoires, nous avons recueilli de la documentation directement auprès des chercheurs interviewés et aussi consulté les rapports publics d’évaluation (les rapports AERES, etc.) et les sites institutionnels des laboratoires.

Nom du Laboratoire

Compa

Lhisa

Histar

Spécialisation

Histoire contemporaine

Lettres classiques et Histoire ancienne

Histoire transpériode et Histoire de l’art

Composition du laboratoire (en 2012)

- 20 à 25 titulaires (chercheurs, enseignants-chercheurs, ingénieurs, techniciens et administratifs)

- 55 à 60 doctorants

- 75 à 80 titulaires (chercheurs, enseignants-chercheurs, ingénieurs, techniciens et administratifs)

- 110 à 115 doctorants

- 65 à 70 titulaires (chercheurs, enseignants-chercheurs, ingénieurs, techniciens et administratifs)

- 75 à 80 doctorants

Répartition des chercheurs en fonction du statut

2/3 de seniors (PU, DE et DR) et 1/3 de juniors (MCF et CR)

1/2 de seniors (PU, DE et DR) et 1/2 de juniors (MCF et CR)

1/3 de seniors (PU, DE et DR) et 2/3 de juniors (MCF et CR)

Rattachement institutionnel

Une université et un établissement public de recherche

Deux universités, deux EPSCP et un établissement public de recherche

Une université et un établissement public de recherche

Autonomie professionnelle et temporalités de la recherche en histoire dans un monde en projets

Les spécificités des sciences humaines et sociales et de la discipline historique

  • 4 À ce titre, le travail de Leisyte, Enders et de Boer (2010) fait quasiment figure d’exception. Il c (...)
  • 5 Données tirées du site web ANR. Site consulté le 13 mars 2013.
  • 6 La création en 2005 de l’Agence Nationale de la Recherche (ANR) visait justement à « ancrer une cul (...)

6Les disciplines des sciences de la vie et des sciences de la matière (SVSM) ont été confrontées plus tôt, et plus fortement, que les sciences humaines et sociales (SHS) à la montée en puissance des FSP dans le financement de la recherche publique. Les différents travaux à ce sujet relèvent un tournant important durant la période des années 1980 (Morris, 2010 ; Barrier, 2011) qui a conduit progressivement les SVSM à redéfinir leurs attachements traditionnels en internalisant au moins partiellement les nouvelles contraintes pesant sur la communauté académique (Rip, 1997). Cette particularité des SVSM a partiellement participé à la polarisation des études de cas concernant les effets des FSP sur l’organisation et le travail de recherche dans ces domaines scientifiques (Laudel, 2006 ; Louvel, 2007, 2010 ; Morris, 2010 ; Barrier, 2011 ; Jouvenet, 2011), en laissant de fait très largement dans l’ombre les analyses portant sur le domaine des SHS4. Ce constat est d’autant plus préoccupant que les SHS souffrent davantage que les autres domaines scientifiques de la mise en concurrence au niveau de l’allocation des ressources financières. Ainsi, d’après les données du bilan 2007 de l’ANR, « les SHS sont proportionnellement moins présentes dans l’ANR que les SVSM (moins de 15 % des projets financés, alors que les SHS représentent environ 28 % des enseignants-chercheurs et des chercheurs) » (Hubert, Louvel, 2012, p. 17). Cette tendance semble d’ailleurs s’accentuer puisque de 2008 à 2011, le nombre de projets de SHS financés par le programme BLANC de l’ANR est passé de 14,7 % à 7,9 % du total des projets financés5. Un des facteurs fréquemment avancés pour expliquer ce décrochage est « le problème du rapport entre formes individuelles et formes collectives du travail de recherche en SHS » (Godelier, 2002, p. 8)6.

7Cette spécificité des SHS s’illustre particulièrement dans le domaine historique. La culture professionnelle de l’historien est ancrée dans un rapport au travail caractérisé par un investissement de longue durée et un fort individualisme (Musselin, Becquet, 2008). Ce rapport spécifique au travail repose notamment sur le lien privilégié que l’historien entretient avec ses sources, que ce soit en bibliothèque ou dans les différents lieux de conservation des archives publiques et privées.

  • 7 Extrait tiré d’un article de Philippe Rygiel (2011, p. 31).

Lire l’archive est une chose ; trouver le moyen de la retenir en est une autre. On peut surprendre en affirmant que les heures passées en bibliothèque à consulter l’archive sont autant d’heures passées à la recopier, sans en changer un mot (…). Le goût de l’archive passe par ce geste artisan, lent, peu rentable, où l’on recopie les textes, morceaux après morceaux, sans en transformer ni la forme ni l’orthographe, ni même la ponctuation. Sans trop même y penser. En y pensant continûment (…). L’archive recopiée à la main, sur une page blanche, est un morceau de temps apprivoisé ; plus tard on découpera des thèmes, on formulera des interprétations. (Farge, 1989, p. 25)7

8Ces particularités du travail de l’historien nous ont été rappelées à de nombreuses reprises lors des différents entretiens que nous avons réalisés. Un professeur a ainsi souligné que « le chercheur en sciences humaines, de manière générale, est assez indépendant. On travaille beaucoup par soi-même et d’ailleurs on se fait une réputation souvent personnellement, c’est un peu une réalité » (PU, Histar). Un autre professeur nous a déclaré : « En histoire, l’héritage fait des vieilles disciplines, et aussi le type de travail que l’on mène c’est-à-dire un travail fait sur archives, fait qu’il y a quand même une tradition de travail individuel très forte et une culture individualiste également très forte (…). Alors ça ne veut pas dire qu’il n’y a pas ou que nous n’avons pas de travail collectif. Mais il n’empêche que c’est une pesanteur et c’est une réalité durable » (PU, Compa). Les changements dans le financement de la recherche publique constituent ainsi une épreuve pour les formes de travail des historiens et aussi sur le plan de leur autonomie professionnelle.

Les temporalités et l’autonomie professionnelle du travail des historiens face aux FSP

9L’organisation par projet met en tension les chercheurs « en les invitant à se mobiliser dans de nouveaux projets, dont dépend l’affectation des ressources à venir, sans pour autant les alléger du travail en cours. Les collectifs de travail sont alors écartelés entre l’investissement dans un avenir incertain pour espérer survivre, et l’investissement dans le présent pour assumer leurs tâches quotidiennes et leur activité normale » (de Gaulejac, 2012, p. 27-28). Par ailleurs, les chercheurs font déjà face à une bureaucratisation croissante de leur activité et à un alourdissement des charges administratives (rapports quadriennaux, semestrialisation des enseignements, etc.) dus à la nécessité croissante de rendre des comptes qui leur est imposée par leurs différentes tutelles. Par conséquent, puisque « les charges administratives ne cessent de s’alourdir (…), les programmes ANR ou les programmes de ce genre souffrent d’un manque de disponibilité des enseignants-chercheurs » (DE, Lhisa). Les chercheurs ont souvent l’impression de « sauter des haies » de manière continue et de ne plus avoir le temps nécessaire à la menée de travaux sur le long terme. S’ils reconnaissent que les dispositifs de FSP sont parfois utiles « pour aider en particulier les plus jeunes dans un système très hiérarchique et pyramidal » (MCF, Lhisa), en revanche, ils s’opposent fortement au fait « que ce soit l’essentiel et que l’on ne doive faire que cela » (MCF, Lhisa). Ils regrettent ainsi de ne plus pouvoir faire de « course de fond » de manière plus sereine.

Ce qui est grave, c’est que l’on n’a plus la sérénité de la réflexion sur le long terme (…). On a besoin, dans nos disciplines qui sont un peu lentes, de laisser le temps de mûrir certains travaux. Et actuellement, les structures de la recherche que l’on veut nous imposer rendent cela de plus en plus difficile, on a tendance à vouloir accélérer le rythme. (MCF, Lhisa)

10Cette accélération contrainte du rythme de la science est par ailleurs renforcée par le fait que les tutelles de rattachement poussent de plus en plus les chercheurs au « gigantisme » sur les projets, au risque de ne pas respecter le temps nécessaire de maturité d’un projet et d’en conduire certains à l’échec.

Je voulais lancer un programme de recherche au niveau européen (…). Donc je demande aux tutelles, entre 5 000 et 10 000 euros (…). Les deux institutions me disent votre projet est vraiment très intéressant, 5 000 à 10 000 euros ce n’est franchement pas assez, faites une demande plus importante de projet européen. Et très soutenus par l’université, on a présenté un projet européen. On s’est beaucoup investis et on a joué au quatrième tour, c’est-à-dire au dernier tour, et on a été retoqués, à juste titre je dois dire, le rapport était très bien fait (…). Et pour moi, c’est le symbole d’une forme de rigidité. C’est-à-dire que les institutions se sont coulées dans les façons de faire, disons « libérales » pour aller vite, et au lieu d’accorder un petit financement qui m’aurait permis de démarrer l’équipe et éventuellement après de faire une ANR ou autre chose, on a mis la charrue avant les bœufs et je trouve ça pas bien. (DR, Compa)

11Enfin, la durée des dispositifs de FSP est souvent jugée inadaptée au regard de la temporalité et des spécificités intrinsèques aux recherches dans le champ historiographique.

Le travail documentaire est toujours le plus long, le plus fastidieux, le plus difficile à mener parce qu’on a besoin de travailler de façon continue sur un corpus, sur des documents, etc. Donc c’est souvent à cela que servent les financements ANR, en tout cas chez nous (…). Et donc pour acquérir les données et pour les rentrer, on a besoin de temps (…). Tout en sachant que souvent les programmes ANR permettent de lancer un projet mais pas nécessaire de le finir. Alors ça vraiment c’est très ennuyeux parce qu’après on est prisonnier de quelque chose qui existe mais qui n’est pas achevé et après il faut trouver le moyen d’entretenir le projet pour l’achever et c’est là tout le problème de ces opérations. (DE, Lhisa)

12Plus largement, le développement des FSP (notamment la création de l’ANR) a « directement conduit à une réduction drastique des soutiens de base (hors salaires) donnés aux laboratoires par les organismes de recherche et les universités » (Académie des sciences, 2012, p. 15). Pour Vincent de Gaulejac, les chercheurs s’inscrivent ainsi dans le mode du management par projet parce qu’« ils n’ont pas d’autres choix, pour espérer disposer des ressources pour exister dans le futur, que de se mobiliser sur des projets virtuels » (2012, p. 28). Dans une même perspective, les travaux d’Isabelle Bruno voient dans les évolutions récentes de l’évaluation et du financement de la recherche publique l’organisation du passage d’une « association de pairs » à une « société des émules » (2008a) qui aurait pour finalité de transformer les membres de la communauté académique en « chercheurs-entrepreneurs » (2011).

Le « tournant entrepreneurial » de certains historiens

13Dans le sillage de la managérialisation croissante de la recherche publique (Vilkas, 2009) et l’essor des politiques de contractualisation, qui se traduit notamment par le développement de nouveaux guichets de financement aux niveaux national et européen (Barrier, 2011), certains auteurs entrevoient l’avènement d’un « capitalisme académique » (Slaughter et Rhoades, 2004). Le basculement vers un nouveau régime de production de la science, davantage lié aux marchés économiques et aux enjeux en termes d’utilité sociale, ne repose toutefois pas sur un simple ajustement mécanique. La baisse des fonds récurrents et la mise en place de nouveaux guichets de financement servent de puissant moteur argumentatif pour légitimer de nouvelles pratiques en matière de recherche. Le basculement vers un « capitalisme académique » repose ainsi plus profondément sur un changement culturel interne au monde de l’enseignement supérieur et de la recherche qui voit certains chercheurs se muer en véritables « entrepreneurs académiques ».

On a l’esprit d’entreprise, parce qu’on compte nos sous, parce qu’on veut décrocher un maximum de contrats, parce qu’on démarche, on apprend à convaincre, etc. Et ce sont des compétences qui n’étaient pas requises avant (…). Il y a une activité de réseautage qui est essentielle, même si on a parfois l’impression d’être des papillons (…). Mais en même temps on apprend justement à provoquer les rencontres, et d’une année sur l’autre on se rend compte qu’on est de plus en plus performants (rire). (MCF avec HDR, Histar)

14Les différents outils de financement nécessitent également l’acquisition de nouvelles compétences par le biais de processus d’apprentissage. Les chercheurs doivent par ailleurs accepter de réajuster le contenu des projets de recherche en fonction des demandes formulées dans les appels à projets.

Quand vous répondez à un appel d’offres, vous répondez à une demande. Et le projet que vous portez à titre individuel et sur lequel vous avez travaillé pendant des années, il ne va jamais rentrer tel quel dans les tuyaux (…). C’est une compétence ou une souplesse qu’il faut acquérir. Alors il y en a certains qui disent que c’est de la « prostitution ». Moi aussi je l’ai dit, et il n’y a pas longtemps encore j’avais cette position-là (…) Mais j’ai compris qu’on ne faisait jamais de projet quand on a une attitude comme ça. (MCF avec HDR, Histar)

15Certains chercheurs invitent ainsi leurs collègues à s’intéresser davantage aux outils de financement, et à ce qu’ils permettent de faire, dans une posture que l’on peut qualifier de pragmatique. « Je pense que la recherche française souffre du fait qu’on veut adapter l’outil à notre grande intelligence [ton ironique] alors qu’on pourrait peut-être d’abord se poser la question de quel outil il s’agit, et qu’est-ce qu’on nous demande de faire ? Et donc d’adapter notre très grande intelligence à l’outil qu’on nous offre ou alors on ne le saisit pas et on refuse de rentrer dans le jeu » (DR, Compa). Pour d’autres chercheurs, la managérialisation de la recherche dénature les contenus scientifiques, particulièrement dans le domaine des sciences humaines et sociales, puisque ces dernières seraient à terme « condamnées à se rendre utiles ou à disparaître » (Bruno, 2008 b, p. 44).

Le salut à travers le « bricolage » et l’autofinancement

16Dans le domaine de l’Histoire, le niveau (et la nature) de la contrainte qui pèse sur les chercheurs peut cependant être relativisé. Pour mener leur recherche, les historiens ne sont pas soumis aux mêmes contraintes que les laboratoires des sciences de la vie et des sciences de la matière. Ces derniers ont en effet un besoin vital de « faire du contrat » pour entretenir et acquérir une instrumentation toujours plus coûteuse, mais qui est leur seule garantie de rester compétitifs au sein de leurs univers scientifiques (Vinck, 2006 ; Louvel, 2007 ; Jouvenet, 2011). Comme l’ont souligné de nombreux chercheurs lors de notre enquête, « à la différence d’autres disciplines, nous on a davantage besoin de temps et pas forcément d’argent » (MCF, Compa). Ainsi, la préservation de l’autonomie professionnelle passe pour un nombre important d’historiens par une posture de retrait ou d’évitement face à la politique des FSP. Dans un contexte de baisse continue des financements récurrents, cela les conduit le plus souvent à faire le choix de l’autofinancement de leurs activités de recherche, dans le cadre d’une hybridation forte entre les temps de la vie privée et de la vie professionnelle.

-De quels fonds disposez-vous pour faire vos recherches ?

À peu près rien, mais je n’ai pas besoin de grand-chose. Si, je lis des livres et donc, de temps en temps il faut que j’aille là où se trouvent les livres, pour voir certaines sources sur place. J’ai dû demander de l’argent pour des missions une fois tous les trois ou quatre ans, 300 ou 500 euros pour me payer un billet d’avion. Ils ne peuvent pas me payer le logement, car nous sommes trop nombreux, il n’y a pas assez.

-C’est avec votre salaire alors que vous financez vos recherches ?

Tout à fait. Je paye mon ordinateur, le papier, mes frais, etc. Il y avait beaucoup plus de fonds il y a quinze ans, on pouvait demander en début d’année pour des missions. Maintenant, il y en a beaucoup moins ou alors il faut être dans un projet ANR (…). Il se trouve que j’ai « une niche », comme beaucoup d’autres. Je n’ai pas besoin de beaucoup voyager, mais j’utilise mon salaire. Je fais des trucs un peu « bâtards » : je joins l’utile à l’agréable. Je suis allé en Grèce, je me suis dit que j’allais travailler deux semaines et prendre une semaine ou quatre jours de vacances après. C’est bizarre, mais je ne suis pas le seul, nous sommes nombreux. (MCF avec HDR, Lhisa)

17Ce positionnement s’apparente à une activité de « bricolage » (Louvel, 2009). Pour réduire drastiquement les incertitudes quant au niveau des ressources disponibles et conserver une prise sur leur activité de recherche, de nombreux historiens choisissent de recourir uniquement aux ressources qu’ils ont « sous la main » et qui sont facilement mobilisables.

Les tensions entre l’investissement dans le collectif et la carrière individuelle

18L’ancrage disciplinaire étant au cœur de l’identité académique des chercheurs (Henkel, 2005), la posture de repli face aux FSP est renforcée par le système de reconnaissance de la qualité académique propre au champ historiographique. En effet, la réputation des chercheurs en Histoire se fonde sur un fort investissement individuel couronné par la production d’un « chef-d’œuvre » résultant de longues années de recherche (Musselin, Becquet, 2008). Tout en adoptant un ton critique, un chercheur nous a ainsi confié : « Si vous n’avez pas exploité vos 2 500 registres de baptêmes, mariages et sépultures du XVIIe siècle au XVIIIe siècle, vous n’êtes pas considéré comme un historien (…). Il faut avoir fait le chef-d’œuvre et puis être reconnu dans la corporation » (MCF avec HDR, Histar). Il existe ainsi une tension entre d’une part, les exigences collectives formulées par les tutelles lors de l’évaluation du bilan des activités des laboratoires et d’autre part, les exigences individuelles qui portent sur la réputation et la production scientifique des chercheurs et qui sont déterminantes pour l’avancée dans la carrière.

  • 8 En ce qui concerne les personnels non titulaires, nous n’observons pas de transformations aussi net (...)
  • 9 La règle qui tend à se généraliser dans les laboratoires est que ceux qui ne participent pas au mon (...)

19Ces tensions entre les deux niveaux d’évaluation constituent un frein à l’engagement des chercheurs dans le montage de programmes de recherche, particulièrement pour les plus jeunes8 qui sont aussi les plus exposés en termes de carrière. « Alors ce qu’il faut dire aussi, c’est que mon identité professionnelle elle ne passe pas par « je suis porteuse d’un projet ANR », donc pour moi ça n’a pas tellement de sens » (MCF, Compa). Cet état de fait est déploré par un certain nombre de chercheurs qui regrettent que l’obtention de FSP « ne compte pas vraiment dans le dossier d’avancement de carrière (…), ça repose beaucoup sur le dévouement et le sacrifice de certains collègues » (DR, Histar). Inversement, « un type qui ne participe à aucune activité collective, qui fait très tranquillement ses papiers chez lui au calme, tout seul, sans se compliquer la vie, il ira plus vite dans la carrière, c’est évident » (DR, Histar). Si le montage de projets de recherche et l’obtention de financements externes deviennent de plus en plus importants et stratégiques pour un laboratoire, ces tâches étant reléguées au rang des « responsabilités administratives », elles restent peu valorisées et légitimées du point de vue de la recherche et de l’avancement de carrière (Dahan, Mangematin, 2010). Pour contrebalancer la faible reconnaissance professionnelle de l’investissement dans le montage de projets, les directions des laboratoires mettent en place des dispositifs incitatifs, plus ou moins contraignants9, et mènent des campagnes de sensibilisation auprès des membres permanents. Cependant, comme nous allons le voir dans la seconde partie de notre article, les ajustements organisationnels des laboratoires en Histoire recouvrent de fortes disparités dans les réponses qu’ils adoptent face au développement des FSP.

Organisation interne des laboratoires en Histoire et Financements sur projet

20Dans cette partie, nous abordons le problème de la sécurisation sur le moyen et le long terme du financement des activités de recherche en Histoire, en étudiant plus particulièrement les ajustements auxquels il donne lieu au niveau de l’organisation des laboratoires dans un contexte de renforcement des logiques de FSP. Notre approche est centrée sur l’espace du laboratoire en tant que lieu pertinent d’analyse pour étudier les changements et ajustements organisationnels de la communauté académique face à la montée en puissance des FSP. Comme le rappelle Dominique Vinck (2007), les recherches menées dans le champ des sciences studies se sont d’abord penchées sur des questionnements liés à l’épistémologie des sciences, notamment à travers l’étude des théories et des idées scientifiques, avant de se déplacer progressivement vers des approches plus constructivistes, soucieuses de rendre compte de la matérialité et des pratiques concrètes de fabrication et de circulation des énoncés scientifiques (Latour, Woolgar, 1979 ; Knorr Cetina, 1981). Toutefois, ces approches ont longtemps délaissé l’étude des dimensions organisationnelles et gestionnaires des laboratoires de recherche (Vinck, Zarama, 2007). Plus récemment, le « tournant organisationnel » en sociologie des sciences (Owen-Smith, 2001) a permis de pallier cette lacune en questionnant au plus près les dynamiques de coopération et de performance collective des chercheurs dans les laboratoires, notamment autour des enjeux financiers et de solidarité (Louvel, 2007). Notre travail se situe dans la continuité de ce renouveau organisationnel en sociologie des sciences. Nous présentons de manière consécutive les ajustements et stratégies déployés par la direction et les membres permanents de trois laboratoires d’Histoire en France face à la logique des financements sur projet (FSP).

Le laboratoire Compa : un ajustement individuel et pragmatique aux FSP

Une constellation d’individualités réputées et un fort individualisme

21Le laboratoire Compa comprend environ vingt-cinq membres permanents et sa création remonte à près d’un demi-siècle. Il héberge en son sein plusieurs chercheurs qui sont très réputés aux niveaux national et international. Deux particularités rendent difficiles les coopérations entre les chercheurs et favorisent la fragmentation au sein du laboratoire. D’une part, les chercheurs seniors (PU et DR) sont deux fois plus nombreux que les maîtres de conférences et chargés de recherche. Et d’autre part, la pénurie de locaux qui frappe le laboratoire pèse de manière très forte sur la cohésion du groupe, en rendant difficile l’existence d’une vie collective. Cette dynamique conduit un certain nombre de chercheurs à mener leur activité de recherche de manière individuelle et à l’écart du reste du laboratoire. Quand des collectifs se mettent en place, le plus souvent il s’agit de groupes de très petite taille, autonomes les uns des autres, et cristallisés autour d’un chercheur senior.

Un pôle, c’est un « pôle » égale un « prof » et puis les maîtres de conférences ils sont derrière et voilà (…). La création de ces pôles crée des frontières à l’intérieur du laboratoire, avec des effets bénéfiques et négatifs. Créer des frontières c’est vrai que du coup ça permet de définir un champ, de borner un champ, donc ça pourquoi pas. Mais avec l’effet inverse qui fait qu’il y a parfois des sortes de murs. (MCF, Compa)

  • 10 Les chercheurs de Compa ont souvent ironisé sur le montant du budget alloué à chaque pôle. Ce derni (...)

22La dynamique de fragmentation est aussi renforcée par l’absence de mutualisation des ressources financières. La part dans le budget du laboratoire destinée aux activités de recherche est distribuée mécaniquement, sur une base arithmétique, à chaque pôle qui l’utilise de manière autonome. Pour faire vivre ses projets, chaque équipe est chargée de trouver ses propres financements10.

Il y a une absence de culture de labo (…). On a essayé de prévoir un prélèvement du labo sur chaque contrat mais ça a fait des vagues. C’est vraiment le chacun pour soi (…), une culture vraiment individualiste. Donc ce que veulent les gens ici, c’est qu’on les laisse tranquille. (DR, ancienne directrice adjointe de Compa)

23Le laboratoire est ainsi réduit à sa dimension administrative, sans rôle organisationnel fort. « Au fond, ce qui reste mutualisé, c'est disons le secrétariat, les locaux, l'intendance, enfin vous voyez ce que je veux dire » (IR, Compa).

Le pragmatisme et la mobilisation des réseaux interpersonnels

24Le pragmatisme et la mobilisation des réseaux interpersonnels sont les deux éléments clés de l’ajustement de Compa aux changements récents en matière de financement. « Les projets ANR et les contrats européens sont des espèces de grosses machines très très lourdes et qui demandent énormément de temps. Donc quand on trouve des financements alternatifs, on a tendance à les préférer » (MCF, Directeur adjoint de Compa). Cette posture est confortée par les critères que les tutelles utilisent pour évaluer le laboratoire. « Ce que regardent nos tutelles c’est notre capacité à aller chercher des financements à l’extérieur (et) nous sommes dans un labo où 87 % des sommes [hors salaires] qui transitent viennent de l’extérieur (…). Les sources de financement n’interviennent pas dans l’évaluation, donc on s’en fiche » (MCF, Directeur adjoint de Compa). Ainsi, à la différence d’autres laboratoires moins réputés, et de ce fait plus contraints par les changements dans les politiques de financement de la recherche publique, la réputation des chercheurs seniors permet au laboratoire de conserver son autonomie sur le choix de ses projets (Leisyte, Enders, de Boer, 2010). Pour mener cette politique de contournement des grands guichets de financement (projets ANR, projets européens, etc.), le laboratoire s’appuie sur son réseau de chercheurs seniors réputés. Ces derniers ont en effet un accès facilité à divers contrats de recherche du fait notamment de leur présence dans de nombreux comités scientifiques d’institutions publiques.

Nos collègues sont présents dans de multiples conseils scientifiques au sein de collectivités locales mais aussi de Ministères, etc. Donc on est présents et du coup on est informés sur des conventions et des contrats (…). Donc on a une multitude de conventions et de ce côté-là on sait trouver des ressources. (PU, Directeur de Compa)

  • 11 Le financement global du projet se situe autour de huit millions d’euros.

25Le jugement porté sur les (grands) FSP par la direction de Compa semble néanmoins avoir évolué suite à l’obtention, par un des chercheurs seniors du laboratoire, d’un financement très important dans le cadre de la campagne des Investissements d’avenir11. Pour la direction de Compa, ce financement constitue une garantie à moyen terme que le laboratoire conservera son indépendance et son autonomie.

Les Labex, les Equipex et les Idex, j’ai envie de dire que leur signification ou leur importance scientifique n’ont aucune importance pour nous. Institutionnellement, ils étaient importants et il était important d’être à l’intérieur de ces dispositifs parce qu’il est possible qu’il n’y ait de recherche possible qu’à l’intérieur des institutions labellisées de cette façon-là (…). Il n’est pas du tout impossible que d’ici dix ans dans le paysage SHS en France, il ne reste plus qu’une dizaine d’universités où il soit possible de faire de la recherche, donc c’est aussi une garantie (…). Et là, je parle en tant que directeur adjoint de labo. Il fallait jouer ce jeu-là pour être certain de pérenniser un certain nombre de choses. (MCF, Directeur adjoint de Compa)

26Ce grand projet, dans un laboratoire où la culture individualiste est bien ancrée et où chacun dispose de ses propres réseaux, n’est pas perçu comme une menace par les autres membres. Par ailleurs, le porteur du projet et la direction sont très favorables à une intégration des chercheurs de Compa dans le projet. La principale difficulté est que ce projet, à l’image de la plupart des projets montés au sein de Compa, a été jusque-là essentiellement porté par un seul chercheur. « Il est clair que l’investissement sur ce projet proprement dit est passé par une seule personne, moi… Donc maintenant le défi, et le Directeur en a totalement conscience, c’est vraiment de voir comment on peut davantage investir les chercheurs du laboratoire dans le programme » (DR, Campo). Le projet a depuis donné lieu à plusieurs présentations au sein du laboratoire en vue d’intéresser et de fabriquer des lignes de convergence entre les membres de Compa. Selon le succès de ces opérations, il est possible que le projet fasse quelque peu bouger les frontières et la culture du laboratoire.

Le laboratoire Lhisa : une organisation hiérarchisée face aux FSP

Une structure hiérarchisée et mandarinale

27Le laboratoire Lhisa regroupe près de quatre-vingt membres permanents (qui appartiennent à une quinzaine d’institutions différentes) et repose sur cinq tutelles principales. Sa création récente est le résultat d’un long processus de fusion qui a conduit au regroupement de plusieurs équipes et centres de recherche sur un même site autour d’une importante bibliothèque. Celle-ci constitue un équipement de recherche fédérateur pour l’ensemble des membres du laboratoire. Une difficulté en revanche vient du fait qu’elle ne dispose pas de dotation propre, par conséquent « une grande partie des budgets de recherche (du laboratoire) est consacrée à la bibliothèque, (…) ce qui n’est pas satisfaisant, ni sain » (DE, Lhisa). Dans ce contexte, pour mener des opérations de recherche un peu conséquentes le laboratoire a besoin d’obtenir des financements externes. Mais la dynamique collective de Lhisa reste assez faible sur le montage de projets de recherche, notamment sur les projets ANR.

Sur les projets ANR j’ai rappelé moi-même à plusieurs reprises à mes collègues qu’il ne fallait pas laisser passer les campagnes ANR sans rien faire. Surtout qu’au début il y avait une certaine passivité par rapport à ça, et donc j’ai souligné l’importance d’au moins candidater. (DE, Directeur de Lhisa)

28La gouvernance de Lhisa est marquée par une forte hiérarchisation entre les membres. La « passivité » des membres de Lhisa sur le montage de projets ANR peut partiellement s’expliquer par l’importance de la culture mandarinale qui pèse sur les maîtres de conférences et les chargés de recherche et ne leur permet pas de prendre réellement leur autonomie et de proposer des opérations de recherche.

Dans l’équipe de recherche, au début, on a beaucoup encouragé les maîtres de conférences un petit peu plus chevronnés à diriger des programmes, ce que j’ai fait, avec un collègue. On s’est aperçus que c’était une illusion, parce que l’on n’était pas crédible, parce que maître de conférences (…). Actuellement, c’est vraiment le retour de bâton du mandarinat (…). Il n’y a plus assez d’argent et donc ça se bagarre. On prépare le quinquennat et donc on redistribue les cartes, qui va diriger quoi. Je n’ai jamais vu ça, à ce point-là ! Théoriquement, ces choix sont collectifs. En réalité, je constate que c’est presque exclusivement les professeurs… sauf sur certaines niches où il n’y a pas de spécialistes professeurs. (MCF, Lhisa)

  • 12 La prégnance du rapport hiérarchique au sein de Lhisa se retrouve également dans le fait que l’anci (...)

29Ainsi, les porteurs des (grands) projets de recherche au sein de Lhisa sont les chercheurs seniors au sein du laboratoire (quatre projets ANR et deux Investissements d’avenir)12.

Un risque de disparités croissantes entre les membres

30Les FSP permettent aux laboratoires d’accroître leurs ressources financières, mais dans le même temps ils introduisent aussi une hétérogénéité dans les moyens dont disposent les chercheurs pour financer leurs activités et peuvent conduire à l’autonomisation de petites équipes de recherche. « Une ANR vous donne d’un seul coup 200 000 euros ou plus pour un projet. Ça, ça vous isole, et il y a une petite équipe qui se met comme ça » (DE, Directeur de Lhisa). Dans le cadre de la campagne des Investissements d’Avenir, Lhisa a obtenu deux dispositifs de financement qui impliquent environ la moitié des membres du laboratoire. Cependant, les financements ne peuvent s’opérer que pour des projets de recherche en rapport avec les dispositifs retenus et uniquement pour les travaux portés par les chercheurs qui en sont membres. D’autre part, l’inégalité entre les membres de Lhisa est accrue par le cofinancement imposé des projets hébergés par les dispositifs d’excellence, ce qui se traduit donc le plus souvent par un prélèvement dans la caisse commune du laboratoire. Ces deux grands projets n’apportent donc pas de financements supplémentaires pour l’ensemble des membres du laboratoire mais viennent en outre puiser dans la caisse commune de Lhisa.

Jusqu’à présent tous les membres de l’équipe se retrouvaient à peu près dans la même situation de relative prospérité ou de relative pénurie selon les cas. Tandis que maintenant on risque d’avoir des « riches » et des « pauvres » au sein d’un même laboratoire. Et ça, c’est nouveau, et ça ne sera pas facile à gérer. (DE, Lhisa).

31La cohésion au sein du laboratoire Lhisa est ainsi remise en cause, avec le risque structurel de voir émerger un laboratoire à « deux vitesses » avec une frontière entre d’un côté, un groupe de chercheurs majoritairement seniors et richement dotés et de l’autre, un groupe composé principalement de maîtres de conférences et de chargés de recherche contraint en grande partie de recourir à des pratiques de « bricolage » et d’autofinancement pour mener leurs activités de recherche (du fait notamment de leur faible autonomie au sein du laboratoire). Finalement, la combinaison entre l’organisation hiérarchique et mandarinale du laboratoire et la logique propre des FSP pose problème au niveau du maintien de la qualité du laboratoire sur le moyen et long terme du fait de la fragilisation des chercheurs les plus jeunes.

Le laboratoire Histar : une intégration collective et stratégique de l’organisation par projet

Un espace discursif collectif et stratégique

32Le laboratoire Histar repose sur deux tutelles et compte près de soixante-dix membres permanents installés sur un même site. La fusion entre les équipes de recherche, qui a donné lieu à la création d’Histar, n’a pas complètement abouti car une frontière disciplinaire persiste dans la nouvelle structure entre historiens et historiens de l’art. Toutefois, de part et d’autre de cette frontière, la coopération et les échanges sont très riches et productifs entre les chercheurs. Par ailleurs, la composition du laboratoire participe à son dynamisme, avec plus des deux tiers des membres qui sont maîtres de conférences et chargés de recherche.

  • 13 Le laboratoire a obtenu d’excellents résultats dans ce domaine en décrochant six projets ANR depuis (...)

33Au niveau de la gouvernance du laboratoire, une place importante est accordée à la délibération collective, sans distinction forte entre les membres en fonction du statut. Par rapport aux évolutions des modes de financements et d’évaluation de la recherche publique, la gouvernance d’Histar se montre résolument proactive et stratégique. Il y a une volonté forte et partagée au sein d’Histar d’adapter l’organisation du laboratoire au mode de pilotage par projets. D’une part, ce sont les projets de recherche collectifs qui font vivre le laboratoire13 et d’autre part, l’objectif est de répondre aux demandes des tutelles et des agences d’évaluation qui souhaitent un meilleur affichage des travaux menés au sein d’Histar.

Les équipes sont de plus en plus des réceptacles administratifs. On va faire une politique d’axes de recherche parce que ce qui fait vivre le laboratoire, ce sont nos axes transversaux (…). Et dans le prochain quinquennal ce que nous souhaitons, la Directrice et moi-même, c’est vraiment mettre l’accent sur les axes. Au point que la grande réflexion en ce moment c’est, est-ce qu’on garde quand même les équipes ? (…). Avec l’AERES, il faut que l’on garde notre « triple A » (rire), donc il faut aussi aller dans le sens du vent. On a une très forte pression de nos instances d’évaluation pour aller vers des axes de recherche en faisant attention à leur lisibilité (…). C’est notre responsabilité d’essayer de faire en sorte que le laboratoire ne perde pas, entre autres choses, son « A + » et le label « CNRS ». Donc quand on discute il faut aussi convaincre les collègues en leur disant attention, bien sûr vous êtes toujours libres, et ça on y tient beaucoup la Directrice et moi-même, et on leur dit chacun est libre de faire de la recherche comme il l’entend. On ne met pas le revolver sur la tempe des collègues en leur disant tu iras dans tel ou tel axe (…). Simplement on leur met le marché en main, c’est-à-dire on leur dit voilà les enjeux (…). Mais globalement je dirais que c’est compris, on n’est pas en état de guerre dans notre laboratoire. Même si on sent bien que parfois il y a des freins, de petites réticences… Donc notre travail, c’est je dirais un travail de persuasion continu, on est un peu des chiens de berger (rire). (MCF, directrice adjointe Histar)

34À travers ce processus de « construction discursive collective » (Vinck, 2009, p. 28), la direction cherche à élaborer de nouvelles orientations communes de travail afin de renforcer les « prises » du laboratoire Histar sur son environnement institutionnel.

Une organisation fragilisée par l’irruption d’un grand projet « hors sol »

  • 14 Le nom du projet a été changé pour préserver l’anonymat.
  • 15 Ce projet a obtenu des fonds très importants de diverses sources (campagne des Investissements d’Av (...)

35En octroyant des moyens importants à un nombre réduit de chercheurs, les FSP produisent de puissants effets à la fois d’accélération de la science et de polarisation autour d’un nombre restreint de projets « phare ». En un temps très réduit, une enseignante-chercheuse d’Histar s’est ainsi retrouvée à la tête d’un grand projet de recherche « Explorer14 ». « C’est devenu un projet mastodonte, mais c’est un effet boule de neige, à la base c’est parti de pas grand-chose » (MCF, porteur du projet Explorer, Histar)15. Ce projet suscite des crispations de plus en plus fortes au sein du laboratoire. Histar se caractérise en effet par sa forte culture collaborative, or le projet Explorer est perçu par les membres du laboratoire comme ne relevant pas d’un projet collectif mais d’une entreprise individuelle.

Moi j’ai été un partisan du projet Explorer mais aujourd’hui je suis un peu plus réservé quant à la dynamique qu’il a pu lancer (…). L’idée que je me fais d’une science qui dure, c’est nécessairement autour de collectifs, et la qualité académique il faut la construire collectivement. Ou si on veut la construire individuellement, on s’adresse à des guichets individuels, l’IUF en est un, donc voilà. Je trouve qu’il y a une contradiction quand on essaye de faire passer des projets collectifs alors qu’ils ne le sont pas, voilà. (MCF, Histar)

36Le développement du projet Explorer est assez emblématique de la managérialisation croissante de la recherche publique française. Il a été imposé de l’extérieur par les tutelles du laboratoire qui ont fortement poussé à son développement, sans mener de consultation auprès des autres membres d’Histar. « C’est une idée qui a été lancée par le CNRS et réalisée par l’Université. Et ce qui est très frappant c’est qu’on a décidé de tout miser sur cette nouvelle discipline (…) » (CR, Histar). En effet, ce projet « phare » tend à placer dans l’ombre toutes les autres recherches conduites au sein d’Histar, et même au-delà, au niveau de la région.

Lorsque j’ai rencontré dernièrement [un haut responsable] du CNRS, il m’a dit « dans votre région, pour le CNRS, les SHS ce sont avant tout le projet Explorer ». C’était très, très, violent. Heureusement qu’il y avait le « avant tout » qui modalisait un peu la chose parce que, attendez, c’est mille enseignants-chercheurs la communauté SHS régionale ! (MCF, Histar)

  • 16 Cette imposition managériale pose d’ailleurs toute une série de problèmes pour le développement int (...)

37Du fait de l’appui hiérarchique et managérial dont il a bénéficié, le projet Explorer s’est imposé en outrepassant les résistances et conservatismes locaux, mais avec pour conséquence le déploiement d’un projet en grande partie « hors sol », c’est-à-dire avec une très faible assise locale (notamment au sein du laboratoire)16. Cette dynamique inquiète les membres d’Histar les plus engagés dans la promotion au sein du laboratoire d’une approche fédérative et participative de la recherche.

Si c’est comme ça que vous la construisez votre qualité académique, par une « sorte de putsch », ça ne sert pas le collectif au sein du laboratoire. Par ailleurs, ça donne des arguments pour ceux qui sont très bien chez eux et qui considèrent que la qualité académique ça ne veut pas dire grand-chose. Pour eux, c’est du pain béni. Et donc pour ceux qui veulent construire la qualité académique sur une base collective, nous ne sommes plus audibles, on est laminés. (MCF, Histar)

38La managérialisation croissante de la recherche, en lien avec l’évolution de ses modes de financement, peut ainsi fragiliser la culture participative au sein des laboratoires et générer des tensions au sein des collectifs de recherche. Plus fondamentalement, la question de l’articulation entre la gouvernance des laboratoires et la « logique de projet » se pose.

Quelles formes pour la recherche en Histoire dans un « monde en projets » ?

39Le développement des FSP soumet parfois à rude épreuve les collectifs de recherche du fait des tensions inhérentes entre la logique de projet et la gouvernance des laboratoires de recherche.

La logique de projet, n'est pas forcément la logique du labo. C'est-à-dire que chacun est concentré sur les projets qu'il fait avec d'autres et avec quelques personnes du labo, plutôt que sur le labo lui-même. Et ça ne fera sans doute que s'accentuer. (IR, Compa)

40Ces tensions sont particulièrement prégnantes dans le cadre des projets financés par la campagne des Investissements d’avenir qui sont « exceptionnels (…), par leur temporalité, par l’ampleur des montants engagés, et par les innovations institutionnelles qui les accompagnent » (Weil, Cases, 2012, p. 37). Pour certains chercheurs, il s’avère ainsi urgent d’évaluer « dans quelle mesure cette incitation croissante à chercher des financements propres menace à terme les équipes au niveau de la politique scientifique et puis aussi au niveau de la capacité à gérer une équipe qui aurait en son sein des « riches » et des « pauvres » » (DE, Lhisa). De son côté, l’ancien directeur d’Histar (et membre du projet Explorer) se prononce pour une pleine intégration de la logique de projet dans l’organisation et le management des laboratoires publics.

On pourrait très bien imaginer que le prochain [rapport quinquennal] du laboratoire soit x projets scientifiques. Mais ça veut dire aussi des responsables de projet, un planning, des budgets, des livrables (…). Ça suppose un travail collectif et une intégration très forte et ça rendrait certainement les choses plus efficaces. Mais là, il n’y a plus d’échappatoires, en mode projet vous voyez tout (…). Alors ça va beaucoup trainer des pieds. Mais ça, c’est une évolution qui est un petit peu inéluctable… (DR, Histar)

41Enfin, au sein de Compa, le porteur du projet financé dans le cadre des Investissements d’avenir appelle de ses vœux une transformation en profondeur des formes de l’appareil de recherche français. En procédant à d’importants regroupements et réorganisations, il s’agirait de créer de grands laboratoires transdisciplinaires organisés autour de grandes thématiques communes de recherche.

Il y a une sorte de méconnaissance très profonde dans une bonne partie du monde universitaire et de la recherche en France des outils existants et des défis auxquels on est confrontés, et de la nécessité de répondre à ces défis en changeant d’échelle, en s’adaptant à l’outil, en prenant conscience que ce qui maintenant est essentiel c’est la recherche sur projet en articulant des très grands laboratoires transversaux avec des équipes mouvantes à l’intérieur de ces très très grands laboratoires (…). On doit d’abord changer d’échelle pour être reconnu à l’échelle internationale, qui dit changer d’échelle dit aussi nouvelle culture, d’abord sur projet et en même temps intensément collaborative, nécessité d’une forte identité de ces grandes structures pour permettre leur renforcement et leur identification à l’échelle internationale, et pour permettre aussi la cohésion interne. (DR, Compa)

42Les changements dans les modes de financements publics représentent ainsi pour certains entrepreneurs académiques une opportunité pour rénover à moyen ou long terme les formes et le fonctionnement de l’appareil de recherche français et renforcer la présence de ses composantes au niveau international.

Conclusion

43Globalement deux grandes thèses s’opposent pour rendre compte des effets de la montée en puissance des financements sur projet (FSP) sur l’autonomie professionnelle des chercheurs. D’un côté, une approche qui voit dans le développement des FSP un risque important de déprofessionnalisation et de perte d’autonomie de la communauté académique (Jouvenet, 2011) et de l’autre, une lecture qui aborde ces changements comme un processus de redéfinition du contenu et des contours de la profession académique, plutôt qu’un déclin à proprement parler des principes d’action situés au cœur du professionnalisme des chercheurs (Barrier, 2011). Les résultats de notre enquête nous conduisent à prendre des distances avec la tentation de proposer un modèle unique d’adaptation des chercheurs et des équipes face au renforcement de la logique des FSP. La prise en compte du niveau organisationnel, avec ses spécificités contextuelles, se révèle essentielle pour saisir les différentes modalités d’ajustement des laboratoires et des chercheurs face à la montée des mécanismes de contractualisation. Le choix de la discipline étudiée joue un rôle important dans nos résultats de recherche. Contrairement aux disciplines nécessitant des dispositifs expérimentaux coûteux, le niveau plus modeste des ressources mobilisées pour la conduite des recherches en histoire permet plus facilement aux historiens d’adopter une position de repli face aux financements sur projet (FSP). Cette posture est également renforcée par le système de reconnaissance de la qualité académique propre au champ historiographique qui accorde une importance particulière au travail individuel et à l’investissement de longue durée.

44Sur le plan des temporalités, le renforcement des mécanismes de contractualisation de la recherche entre fréquemment en tension avec les spécificités du travail historiographique. Les dispositifs de FSP conduisent à une accélération du rythme de la science qui fragilise la menée d’un travail de recherche approfondi sur le long terme, d’autant que leur durée reste assez limitée dans le temps et rend difficile la finalisation des projets. Avec la baisse des fonds récurrents, de plus en plus de chercheurs en histoire développent des pratiques professionnelles relevant du « bricolage » et qui se traduisent notamment par une imbrication étroite entre les temps de la vie privée et de la vie professionnelle. Enfin, les directions des laboratoires de recherche apparaissent comme les acteurs les plus sensibles à l’obtention de grands financements de recherche car ces derniers constituent à leurs yeux une garantie de pérennisation de la structure sur le moyen ou le long terme.

  • 17 La spécialisation disciplinaire semble également jouer un rôle dans l’accès aux contrats et finance (...)

45Au niveau individuel, l’observation des différents positionnements des chercheurs face aux FSP témoigne de la profonde hétérogénéité de la profession académique (Paradeise, 2011). Certains chercheurs endossent ainsi le costume de l’entrepreneur académique. Il s’agit le plus souvent de chercheurs seniors, exerçant des activités d’expertise et de recherche dans différents instituts et réseaux nationaux et internationaux. Ces chercheurs jouissent d’une forte réputation au sein de leur communauté académique qui renforce leur possibilité d’obtenir des contrats et financements sur projets17 (Merton, 1968). À l’autre bout du continuum, d’autres chercheurs (majoritairement de jeunes chercheurs) adoptent une position de retrait face à la logique de FSP en faisant le choix de l’autofinancement de leurs activités de recherche. Si cette décision est en partie subie, puisqu’elle est une conséquence de la baisse des fonds récurrents alloués aux laboratoires de recherche, elle témoigne aussi dans certains cas de l’expression d’une réponse de nature politique face aux changements dans le financement public de la recherche. Symétriquement, la figure émergente de l’entrepreneur académique témoigne d’un profond changement culturel interne au monde académique, plus que d’un ajustement mécanique aux évolutions du financement de la recherche publique. Finalement, la montée en puissance des FSP renforce l’hétérogénéité de la profession académique et participe à creuser l’écart entre une « élite » et le reste de la profession (entre les « haves » et les « have-nots ») (Musselin, 2013).

  • 18 Dans cette configuration, pour défendre leur autonomie professionnelle les jeunes chercheurs n’ont (...)
  • 19 Cette dimension stratégique de l’organisation ne peut être réduite aux seules dimensions instrument (...)

46Le niveau collectif montre également qu’il n’existe pas de modèle unique d’adaptation aux évolutions du financement de la recherche. La préservation de l’autonomie professionnelle passe dans certains laboratoires par un jeu sur les différents guichets de financement, en privilégiant par exemple davantage les (petits) contrats de gré à gré (le cas de Compa), plutôt que le dépôt de projets ANR ou européens (le cas d’Histar). Ces différences de degré et de nature dans l’adaptation de l’organisation des laboratoires d’histoire aux FSP dépendent de multiples facteurs : le degré de réputation de l’entité et de ses membres, la composition du laboratoire (notamment le rapport entre chercheurs seniors et jeunes chercheurs), son mode de gouvernance et de culture organisationnelle (hiérarchisée et mandarinale, individualiste ou participative) ainsi que l’environnement et les conditions matérielles du laboratoire (notamment la question des locaux). Un dernier critère joue également un rôle important, la conception que les membres des laboratoires se font de la « fabrique de la qualité académique » (Paradeise, Thoenig, 2011). Lorsque la qualité académique du laboratoire est appréhendée comme la somme des contributions individuelles, les membres tendent à adopter une posture pragmatique qui préserve fortement leur autonomie professionnelle face aux FSP (Compa). Lorsque la gouvernance est fondée sur la hiérarchie (Lhisa), la reconnaissance des différences statutaires des membres de l’organisation est considérée comme le moyen de défense de la qualité académique face à la montée en puissance des FSP18. Enfin, lorsque c’est l’organisation collective qui est perçue comme la clé de voûte de la fabrique de la qualité académique, les laboratoires s’orientent vers une gouvernance stratégique19 qui intègre la logique de projet et génère potentiellement une recomposition des pratiques des chercheurs (Histar). En fonction des dynamiques et des formes organisationnelles propres aux différents laboratoires, les hypothèses de la déprofessionnalisation et de la recomposition professionnelle des chercheurs s’articulent ainsi différemment et selon des degrés variables.

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Notes

1 Nous tenons à remercier Catherine Paradeise, Stéphanie Mignot-Gérard ainsi que les deux relecteurs anonymes pour leurs commentaires et suggestions. Cette recherche a bénéficié d’un financement de l’Agence nationale de la recherche (ANR) dans le cadre du projet de recherche PrestEnce (« du Prestige à l’ExcellEnce »). Ce projet réunit une vingtaine de sociologues, politistes et gestionnaires français, suisses, italiens et espagnols pour étudier les liens entre l’organisation des départements universitaires et la fabrique de la « qualité académique » (recherche, formation et enseignement, fundraising, etc.). Il s’ancre dans une perspective triplement comparative entre pays, disciplines et départements, en couvrant trois disciplines (histoire, gestion, chimie) dans cinq pays (France, USA, Italie, Suisse et Espagne) auxquels s’adjoignent trois départements de gestion en Chine.

2 Nous employons le terme « chercheurs » de manière générique, en incluant à la fois les chercheurs (au sens strict) et les enseignants-chercheurs permanents des laboratoires de recherche en France.

3 Pour garantir l’anonymat des institutions étudiées et des personnes interviewées, les noms des laboratoires et de leurs membres (ainsi que des projets de recherche) ont été modifiés. Après chaque extrait d’entretien, un sigle précise le statut de la personne (MCF : Maître de conférences, CR : Chargé de recherche, PU : Professeur, DE : Directeur d’études, DR : Directeur de recherche) et son laboratoire de rattachement.

4 À ce titre, le travail de Leisyte, Enders et de Boer (2010) fait quasiment figure d’exception. Il compare les effets des changements institutionnels récents, dont la montée en puissance des FSP, sur les pratiques et les préférences des chercheurs en biotechnologies et en histoire médiévale aux Pays-Bas et en Angleterre.

5 Données tirées du site web ANR. Site consulté le 13 mars 2013.

6 La création en 2005 de l’Agence Nationale de la Recherche (ANR) visait justement à « ancrer une culture de projets » dans le domaine des SHS en France (Weil, Cases, 2012, p. 31). Avec plus de 175 millions d’euros engagés sur les trois programmes spécifiquement SHS (entre 2005 et 2010), « l’ANR est devenue pour les SHS l’un des pourvoyeurs principaux de ressources financières, hors coût du personnel permanent » (Ibid., p. 34). D’après l’ANR, la mise en place des FSP a déjà fait évoluer les SHS puisqu’elles ont été « longtemps pratiquées selon le mode de l’engagement personnel sur un thème de recherche et elles ont progressivement évolué vers des approches plus collectives au sein des laboratoires ». http://www.agence-nationale-recherche.fr/programmes-de-recherche/ (site consulté le 27 février 2013).

7 Extrait tiré d’un article de Philippe Rygiel (2011, p. 31).

8 En ce qui concerne les personnels non titulaires, nous n’observons pas de transformations aussi nettes que dans les SVSM pour lesquelles « le travail des doctorants tend de plus en plus à être couplé à des opérations de recherche contractuelles » (Barrier, 2011, p. 532). Les doctorants en histoire sont très rarement impliqués dans des projets de recherche collectifs. Dans les trois laboratoires étudiés, le choix d’accepter un étudiant en thèse dépend de la décision souveraine du directeur de thèse et l’encadrement des doctorants repose essentiellement sur une relation unilatérale avec leurs directeurs de thèse.

9 La règle qui tend à se généraliser dans les laboratoires est que ceux qui ne participent pas au montage de projets de recherche et ne publient pas suffisamment, ne reçoivent aucun financement. « Si on ne fait rien (par rapport aux FSP) et qu’on ne publie pas, on ne peut rien demander. On ne prête qu’aux riches » (MCF, Lhisa).

10 Les chercheurs de Compa ont souvent ironisé sur le montant du budget alloué à chaque pôle. Ce dernier se situe autour de 1500 euros annuel (par pôle) et montre la faiblesse des fonds récurrents disponibles dans les laboratoires publics d’histoire en France pour financer des opérations de recherche.

11 Le financement global du projet se situe autour de huit millions d’euros.

12 La prégnance du rapport hiérarchique au sein de Lhisa se retrouve également dans le fait que l’ancien directeur et le directeur actuel du laboratoire sont les deux principaux porteurs de projets.

13 Le laboratoire a obtenu d’excellents résultats dans ce domaine en décrochant six projets ANR depuis la création de l’Agence en 2005.

14 Le nom du projet a été changé pour préserver l’anonymat.

15 Ce projet a obtenu des fonds très importants de diverses sources (campagne des Investissements d’Avenir, financements européens, etc.) pour un montant total qui dépasse aujourd’hui les cinq millions d’euros.

16 Cette imposition managériale pose d’ailleurs toute une série de problèmes pour le développement intrinsèque du projet Explorer. L’opposition grandissante des membres d’Histar freine son développement, que ce soit par exemple au niveau du recrutement universitaire des membres permanents (les membres d’Histar présents dans les comités de sélection choisissent des candidats dont les profils sont éloignés des thèmes de recherche du projet Explorer) ou de l’offre de formation universitaire (en freinant la création de cours et de formations en lien avec le projet Explorer).

17 La spécialisation disciplinaire semble également jouer un rôle dans l’accès aux contrats et financements sur projets. De nombreux travaux d’historiens soulignent une tendance de fond depuis les années 1970-1980, en lien avec « une forte demande sociale et mémorielle », qui conduit à un renforcement de plus en plus marqué des « vingtièmistes » (Loué, 2008) et de ce que certains auteurs appellent le « présentisme » (Hartog, 2002).

18 Dans cette configuration, pour défendre leur autonomie professionnelle les jeunes chercheurs n’ont généralement pas d’autre choix que de recourir à des pratiques de « bricolage » et d’autofinancement de leurs activités de recherche.

19 Cette dimension stratégique de l’organisation ne peut être réduite aux seules dimensions instrumentales et utilitaristes, puisqu’elle participe au renforcement des liens et des échanges entre les membres du laboratoire. Par conséquent, « les registres identitaire, organisationnel et scientifique sont ici intimement liés, l’unité interne étant considérée comme un instrument de la performance du laboratoire » (Louvel, 2007, p. 312).

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Pour citer cet article

Référence électronique

Lionel Cauchard et Immaculada Vilardell, « L’histoire face aux financements sur projet : autonomie professionnelle, temporalités et organisation de la recherche », Temporalités [En ligne], 18 | 2013, mis en ligne le 07 janvier 2014, consulté le 25 mars 2017. URL : http://temporalites.revues.org/2542 ; DOI : 10.4000/temporalites.2542

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Auteurs

Lionel Cauchard

LATTS-IFRIS, Université Paris-Est Marne-la-Vallée (UPEM)
lionel.cauchard@u-pem.fr

Immaculada Vilardell

Universitat Autònoma de Barcelona
immaculada.vilardell@uab.cat

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