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Temps officiels et disponibilités temporelles des travailleurs de la recherche académique et industrielle

Academic and industrial research workers’ official time frame and temporal availability
Tiempos oficiales y disponibilidades temporales de los trabajadores de la investigación académica e industrial
Caroline Lanciano-Morandat

Résumés

Cet article propose une réflexion sur les activités de recherche à partir de laboratoires industriels et académiques et d’organisations « intermédiaires » (laboratoires communs ; spin offs etc.). Les observations faites ponctuellement depuis une vingtaine d’années dans des laboratoires de chimie et de biologie montrent qu’elles sont l’objet d’une compétition accrue au niveau mondial entre différentes institutions et entre individus. La première hypothèse de l’article est que cette concurrence exacerbée entre entreprises, entre laboratoires académiques, entre scientifiques conduit à des stratégies ayant pour objectifs une diminution des temps réservés par les prescripteurs (« les temps officiels ») pour chaque acte de recherche et à une rationalisation du travail scientifique dans le but d’accélérer la mise sur les marchés de produits, qu’ils soient académiques ou industriels, et ainsi d’en diminuer les coûts. Pour rendre compte de cette évolution, l’organisation des temps de travail en « opérations de recherche » est comparée à celle qui semble devenir prédominante aujourd’hui, la «  logique-projet ». La seconde hypothèse est que ces nouvelles normes contraignantes influencent « la disponibilité temporelle » des travailleurs de la recherche et obligent de ce fait à s’interroger sur la place des chercheurs dans le salariat.

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Texte intégral

1Dans notre société, les activités de recherche sont diverses et se pratiquent dans de multiples lieux. Elles peuvent être menées dans des laboratoires de recherche académique comme au sein d’entreprises innovantes exploitant des principes inédits et dans des établissements plus traditionnels qu’elles contribuent à moderniser. Elles ont pénétré la plupart des dispositifs de production, qu’elles contrôlent et perfectionnent, jusqu’à devenir l’un des instruments de la concurrence entre les firmes. La multiplication contemporaine des disciplines scientifiques comme l’exacerbation des rivalités commerciales entre les entreprises et entre les pays incitent à penser que cette pénétration des activités de recherche dans les montages productifs va s’accroître encore, et concerner de plus en plus d’individus. De la même manière, l’injonction d’être compétitives sur le marché des produits académiques, de se créer des débouchés et de financer la recherche conduit les universités à se diversifier et à s’ouvrir sur les entreprises. Déjà, ces pratiques mobilisent de grandes quantités de travailleurs, lesquels diffèrent entre eux quant à l’identité de leur employeur, leur statut et leur type de contrat (privé/public ; permanents ou non ; salariés/étudiants), leur niveau hiérarchique, leur profil de formation. Les travaux de recherche sont, par ailleurs, très variés : théoriques, expérimentaux, instrumentaux, fondamentaux, appliqués, etc. ; ils s’inscrivent dans des logiques et des temporalités différentes selon, par exemple, qu’ils se préoccupent de développer des connaissances fondamentales et faiblement définies ex ante, ou qu’ils visent à des connaissances plus directement utiles à l’innovation technologique ou sociale et/ou la conception de nouveaux appareillages scientifiques et/ou productifs.

  • 1 Nouvelle société indépendante créée à partir d'une branche d'activité d'une entreprise ou d’une uni (...)

2Dans cet article, j’adopterai un point de vue nouveau, qui visera à interpréter ensemble ces activités de recherche diverses, celles qui se font dans les institutions industrielles, comme celles effectuées dans les laboratoires académiques et dans certaines organisations intermédiaires (laboratoires communs, spin off1 etc.). Les unités observées depuis une vingtaine d’années se sont engagées dans une compétition accrue, au sein et entre institutions académiques, organisations industrielles et entre individus au niveau mondial. Cette mise en concurrence les conduit de plus en plus à envisager des modes d’organisation voisins et à imaginer des collectifs de travail communs. Ainsi, je partirai d’une double hypothèse. D’une part, la compétition engendre des stratégies de diminution des temps réservés par les prescripteurs à chaque acte de recherche (« les temps officiels », Rolle 2013) ; ces pratiques ont comme but d’accélérer la mise sur les marchés des produits, qu’ils soient académiques ou industriels, d’en diminuer les coûts et/ou d’en augmenter les profits. D’autre part, ces nouvelles normes contraignantes influencent « la disponibilité temporelle » (Alaluf 2000, Bouffartigue, Bouteiller, 2012) des travailleurs de la recherche. Ce mouvement se serait précipité depuis quelques années tant comme mode d’organisation interne commun aux institutions académiques et industrielles que comme procédure établissant des collaborations entre différents acteurs. Pour rendre compte de ce changement, je mettrai en regard d’une part l’organisation traditionnelle des temps de travail, celle que je caractériserai sous le terme d’« opérations de recherche » et d’autre part celle qui semble prendre de l’importance, la « logique-projet ». Après avoir décrit la spécificité des temps de la recherche et construit la différenciation entre gestion par opérations et par projet, j’aborderai grâce aux enquêtes effectuées, les formes concrètes de gestion temporelle prescrite, celles des « temps officiels » au sein des laboratoires académiques et industriels, supports de ces activités puis j’analyserai leurs effets sur la « disponibilité temporelle » des travailleurs.

Méthodologie

  • 2 Les codes d’enquête utilisés pour citer chaque enquête de terrain indiquent le domaine d’activités (...)

Les enquêtes mobilisées ont été réalisées depuis une vingtaine d’années dans des laboratoires de R&D industrielle et de recherche académique, dans des organisations « intermédiaires » (Lanciano-Morandat, Nohara 2006) pour la plupart situés en France. Ces enquêtes sont datées, c’est-à-dire que chaque situation ne reflète qu’un moment historique particulier2 ; une seule entreprise a été réétudiée quinze ans après la première analyse (cf. en annexe : un tableau retraçant les principales caractéristiques des enquêtes).

  • 3 Ces enquêtes ont été financées depuis 20 ans par différents contrats : ANR Newdynam (programme fran (...)

Ces différentes études ont été circonscrites aux domaines de la chimie, de la biochimie et de la biologie, de la pharmacologie/biotechnologie3. Ce choix a été effectué en raison, d’une part, de la position de la chimie depuis toujours située entre la science et l’industrie (Stengers 1991) et, d’autre part, des nouvelles avancées scientifiques et techniques de la biologie. Au cours de ces enquêtes, j’ai accumulé des données générales sur les unités de recherche considérées : informations sur les évolutions des stratégies et des formes d’organisation de la recherche, suivi de certaines actions de recherche (opérations et projets), entretiens avec leurs différents protagonistes (commanditaires, chefs de projet, chercheurs, ingénieurs etc.) etc.. Comme ces enquêtes n’avaient pas explicitement comme objet les temporalités, j’ai procédé à une sélection des données relevant de ce thème, un retour sur les informations premières (les entretiens) et à une relecture de l’ensemble du matériel recueilli.

Les temps de la recherche : de l’opération de recherche à la logique-projet

3Les activités scientifiques ont souvent été décrites en les opposant aux autres activités productives (Merton, 1973). Les temps où elles se déroulent ne seraient pas évaluables a priori et elles ne seraient que difficilement contrôlables. Ainsi l’administration de la recherche, sa durée, ses objectifs, son évaluation, obéiraient à d’autres contraintes que celles de la fabrication. Se proposant un résultat connu, objet ou service, le dispositif de production se perfectionne en diminuant les durées d’intervention nécessaires. Cet effort aboutit à fixer la tâche de chaque intervenant, à ajuster au plus juste les compétences et les exigences, et en fin de compte à établir des protocoles d’activité facilement appris et indéfiniment répétés. En revanche, l’activité de recherche a été jusqu’à présent caractérisée comme mobilisant pour des temps plus ou moins longs, des compétences mal répertoriées, et visant des résultats impossibles à prévoir avec précision ; elle appartiendrait au domaine de l’incertain, à la production aléatoire de « nouveau » (savoirs, savoir-faire, produits, services etc.) et s’exercerait en constituant nécessairement une structure professionnelle propre, s’appuyant sur des normes spécifiques et sur l’autonomie du chercheur (Jouvenet, 2011 ; Barrier, 2011 ; Brunet, 2013). Contrairement à la production, elle échapperait ainsi « à toute routine, à tout ordre préétabli et en ce sens, elle n’est pas assimilable à aucun autre travail » (Moscovici, 1967). Production, recherche : il s’agit donc de formes d’action différentes, mais cependant présentes et mêlées dans toutes les entreprises et dans toutes les institutions scientifiques.

4Il a été aussi longtemps admis qu’à chaque segment de la chaîne qui relie la science et la production devait correspondre un type particulier d’organisation. Lorsqu’elle se propose des objectifs fondamentaux, et met en œuvre des opérations définies sur le long terme, la recherche appellerait une administration universitaire. La recherche industrielle, en revanche, développant des connaissances en vue d’atteindre des objectifs précis, apparaîtrait soumise aux durées mesurées et contraintes de l’entreprise. Chacune de ces procédures se conformerait donc aux normes constitutives de l’organisation qui l’abrite et se réaliserait en respectant ses rythmes. De nos jours, cependant, cette distinction a perdu beaucoup de pertinence : la façon dont s’accroît et se diversifie la science moderne, sa structure même, comme ses financements, obligent à abandonner les anciennes oppositions, et à observer de près la confusion progressive entre ce que l’on appelait la théorie et la pratique, à savoir les rapports de plus en plus intimes qui s’établissent dorénavant entre les connaissances pures et leur mise en exploitation. On constate que les institutions académiques et industrielles doivent apprendre à se connecter et à collaborer pour délimiter les domaines d’investigation prometteurs, et pour se répartir de façon variée la charge de leur exploration. S’il reste vrai que les actes de recherche doivent se plier aux règles des organismes où ils se développent, ceux-ci sont contraints de se modifier à leur tour pour se rendre capables de programmer cette activité, et de dominer ensemble l’espace scientifique prospecté. Ceci oblige ces différentes institutions légalement indépendantes à réviser tant leurs modes de fonctionnement propres que les formes de leur collaboration.

5Traditionnellement, la dynamique du travail de recherche est décrite comme relevant de l’autonomie professionnelle du chercheur ; il a fallu pourtant reconnaître que cette activité devait être aussi « organisée », sans que pour autant soit bridée leur « créativité » individuelle (Lanciano-Morandat et alii 1998). Comme le travail concret et journalier de recherche est, du moins dans les sciences expérimentales, collectif, il oblige à une orientation scientifique commune, à une division du travail et à une coordination au sein de chaque institution, laboratoires, équipes, réseaux. Gérer les travaux scientifiques oblige ainsi à concilier travail collectif et autonomie du chercheur. Si les entreprises et les départements académiques ont construit, pour ce faire, des structures de recherche pérennes, plus ou moins institutionnalisées (le laboratoire, l’équipe, etc.), ils ont aussi créé des formes de division du travail temporaires (Amiot, 1996). Ces formes d’organisation, les « opérations de recherche » ont en commun d’être internes aux laboratoires, d’être produites par les chercheurs eux-mêmes et d’être conçues pour évoluer et être transformables à tout instant, pour avoir une grande plasticité, une certaine mouvance. Incarnant tout à la fois une spécialisation et une finalité, elles exploitent une orientation particulière à l’intérieur de la discipline et combinent dans leur développement différents savoirs et savoir-faire. Les scientifiques ont ainsi toujours calibré leurs objets de recherche avant de commencer leur travail, quitte à modifier en cours de route leurs trajectoires pour atteindre leurs buts.

6La mondialisation de la communauté scientifique et technique et la place donnée à la recherche dans la création de richesses par les États ont accru les compétitions et les mises en concurrence entre institutions et entre individus. Il semble impératif de rationaliser le travail scientifique, ce qui implique souvent de réduire les temps de production de la recherche. Cette stratégie des gouvernants, des directions d’entreprises et des institutions académiques se réalise grâce à une nouvelle gestion temporelle, que j’identifierai ici sous le terme « logique-projet » et qui s’inspire de celle déjà appliquée à la production.

  • 4 ANR : Agence Nationale de la Recherche

7À l’origine, ce mode de gestion a été élaboré par des directions de grandes entreprises qui, soucieuses d’accroître leur rentabilité, ont renforcé leur contrôle sur les opérations de production. Il ne s’appliquait d’abord qu’aux investissements exceptionnels d’ingénieurie où plusieurs fonctions et métiers devaient être mobilisés à l’intérieur d’une même entreprise. Puis, la logique projet est apparue comme une solution aux problèmes de gestion que la R&D a depuis toujours posés aux firmes (Benusiglio, 1966-1967 ; Quéré, 1992). Dans la recherche académique, certaines opérations de recherche sont depuis longtemps financées sous la forme de contrats par des ressources extérieures au laboratoire (Masson, 2006 ; Hubert, Louvel 2012). L’extension de cette contractualisation (contrats européens, contrats de collaborations entre industrie et académie, contrats de l’ANR4 etc.) a multiplié les financeurs, lesquels, voulant contrôler au mieux les finalités de ces actes de recherche, leurs temps de réalisation, et leurs coûts, se sont convertis à la logique projet (Vilkas, 2009 ; Jouvenet, 2011 ; Barrier, 2011).

8La logique projet se distingue de l’organisation par opération en ce qu’elle oblige à identifier un commanditaire extérieur à l’unité de recherche, un maître d’ouvrage et un chef du projet, le maître d’œuvre ; elle fixe a priori un produit de recherche, innovant par rapport à un marché (des produits, des publications etc.). Elle impose que soient définis, dès son origine, les « temps officiels » (Rolle 2013) du « projet » : sa durée globale, son début, sa fin, celle impartie à chacune de ses phases, leurs rythmes. Ces temps « abstraits » (Dubar, 2004) sont ceux qui ont été jugés nécessaires par la hiérarchie pour produire les résultats et qu’en conséquence, elle prescrit. Au cours du travail scientifique, ces temps jouent le rôle de normes formelles et intangibles. La comparaison entre ces temps abstraits et les temps concrets, ceux constatés a posteriori lors des évaluations, permet de mesurer l’intensité du travail scientifique et de contrôler le bon déroulement du projet.

9C’est dans un jeu de concurrence accrue entre les acteurs de la recherche que cette gestion par les temps se développe actuellement dans l’ensemble des laboratoires. En effet, il ne s’agit plus seulement désormais pour un chercheur, pour son institution de produire du « nouveau », mais de le faire et de le diffuser plus vite que ses collègues. Dans ce contexte, l’organisation en projet se superpose aux modes de gestion antérieurs que sont les opérations de recherche. Si ce type de management aboutit à un encadrement plus strict, à un contrôle a priori et a posteriori des activités de recherche, il n’arrive pas forcément à des dispositifs aussi rigides que ceux appliqués dans la production. Ainsi, succédant à des mécanismes de gestion moins exigeants, les procédures nouvelles dites de la « logique projet » prescrivent moins des actions précises que des enchaînements et des contrôles réglés, et donc un agencement d’ensemble plutôt qu’un programme. Que signifie vraiment ce changement ? Les durées concédées aux différents segments d’activités et les méthodes préconisées sont évidemment affectées par ces nouveaux procédés de pilotage. Est-ce l’un des objectifs premiers de ces évolutions ? Peut-on aller jusqu’à parler de « processus de fordisation de l’organisation de recherche » (Guyon 2012) ? L’analyse, dans des situations variées, de la distribution des temps collectifs et individuels et des techniques de gestion qui visent à les mesurer, à les contraindre et à les évaluer, devraient permettre de découvrir l’étendue et parfois l’acuité des problèmes que la fonction de recherche impose aux administrations tant industrielles qu’universitaires.

Les évolutions des « temps officiels » de la recherche

10Les problématiques des temps officiels de la recherche renvoient à la façon dont est défini l’objet de chaque acte de recherche, à son commanditaire, à sa direction, aux durées et rythmes formels de travail, à la plus ou moins grande pérennité des collectifs de travail, à leur organisation et à leur régulation, à la façon dont elles sont évaluées. Les enquêtes de terrain montrent que, du fait de la compétition de plus en plus aiguë qui règne en ce domaine, les activités de recherche sont gouvernées de façon complexe et plus qu’il n’y paraît par de nouvelles normes temporelles. En conséquence, les laboratoires tendent à évoluer d’une gestion souple à partir d’opérations de recherche à une administration plus rigide, celle des « projets ». Toutefois, si la logique projet se propage, l’encadrement par le contrôle et la mesure des durées reste partiel et il subsiste, dans la recherche académique comme dans la recherche industrielle, une part importante d’organisation par opérations de recherche. Les enquêtes effectuées entre 1990 et 2013 montrent ainsi qu’il existe un continuum entre opération et projet, et que s’instaure une diversité de l’application de ces nouvelles normes. On devra conclure qu’il n’y a pas, d’une part, l’application universelle d’un type de gestion homogène, ni dans la recherche industrielle, ni dans la recherche académique ; d’autre part, qu’on ne constate pas non plus une évolution historique radicale d’un modèle vers un autre.

Les opérations de recherche : un suivi a posteriori des temps du travail scientifique par la hiérarchie de l’unité de recherche

11Cette gestion a été observée dans un centre de recherche industrielle en 1990 (Echim90), dans une unité académique en 1998 (UChim98) et dans les laboratoires d’une université suisse en 2013 (UChim13). Ces laboratoires ont en commun d’être constitués à partir d’une discipline scientifique comme la physico-chimie ou la chimie organique ou la biochimie. Leur direction définit des opérations de recherche qui peuvent concerner une spécialisation disciplinaire ou une recherche approfondie sur des produits (les dérivés fluorés, par exemple), ou sur une molécule. Elle affecte à chaque opération dont elle définit les contours, un responsable, des chercheurs et des techniciens, des moyens (financement, instrumentation, locaux). La longévité des opérations n’est pas fixée a priori : ces dernières sont souvent reconduites d’année en année à partir de l’évaluation des travaux effectués ; elles se poursuivent sans que des délais et un rythme particulier d’exécution, ne soient imposés. Selon leurs intérêts respectifs, les hiérarchies de ces laboratoires réagissent ponctuellement aux productions effectuées par ces collectifs : dans le laboratoire industriel, elles enregistrent les avancées scientifiques qui peuvent être prometteuses pour l’avenir de l’entreprise et prennent en charge les résultats immédiatement rentables pour celle-ci ; dans les laboratoires académiques, elles confient à la communauté des pairs la mesure a posteriori du niveau de la production, ce qui contribue à légitimer leurs actions. L’enquête menée auprès de la direction d’une entreprise en 2000 (EPharma201) a révélé une recherche globalement gérée par opération.; toutefois lors de mon enquête, elle commençait déjà à définir a priori des objectifs de production liés à des finalités thérapeutiques précises sur lesquels le collectif devait se mobiliser pour certains actes de recherche dont elle prévoyait que le cadre dépasserait l’unité de recherche ; mais les limites temporelles du processus de recherche n’étaient pas fixées, seuls ses enchaînements étaient déterminés à l’avance.

Les projets de recherche : une définition et une gestion a priori des temps du travail scientifique et un contrôle a posteriori effectués par le maître d’ouvrage

12La « logique projet » peut n’être analysée qu’à partir de ce qui la distingue le plus visiblement des opérations de recherche, la définition a priori de ses objectifs scientifiques liée à une gestion procédurée des temps officiels. Mais elle est aussi productrice d’une organisation qui se distingue de celle qui est traditionnelle dans la recherche (des équipes dans un laboratoire). D’une part, la composition du collectif de travail en charge du projet peut être transversale à d’autres laboratoires, éventuellement à d’autres institutions : ainsi, certains membres de l’unité de recherche peuvent être exclus de l’« équipe projet » tout comme certains scientifiques n’appartenant pas à l’institution première peuvent y être « embarqués » (embedded). D’autre part, elle bouleverse les rapports hiérarchiques et individuels dans la mesure où elle tend à instaurer une relation quasi-contractuelle entre le travailleur de la recherche et la direction de l’équipe-projet.

13Comme la gestion par opérations n’a pas été totalement abandonnée, l’appropriation de cette logique n’est pas uniforme, certaines unités adoptent une gestion des temps officiels très stricte, d’autres restent intermédiaires entre les deux modèles. J’ai observé dans mes enquêtes deux situations :

  1. la première ou la gestion par le temps est rigoureuse, totale car imposée par le marché ou l’institution académique ; il s’agit, d’une part, de petites entreprises très innovantes (EPharma200, EBiotech07), d’une unité mixte CNRS-entreprise (UMPharma08), d’une équipe académique (UingR11-3), entités qui se caractérisent par le lien effectué par les directions entre la réussite du projet et la survie de l’entreprise (l’ « entreprise projet ») et d’autre part, des thèses (UChim12, UPharma12) qui sont des actes de recherche de plus en plus délimités dans le temps et procédurés dans la durée.

  2. la seconde ou les directions des unités de recherche (Eparfu12, UingR12 (1), (2)) choisissent d’appliquer la logique-projet pour les actes de recherche effectués avec des collaborations externes (financement, participation directe ou indirecte etc.) et gardent une gestion par opérations pour celles définies en interne.

14Dans les entreprises-projets et dans les thèses, le projet et ses contraintes temporelles sont définis et gérés par le créateur/manager ou par le professeur ; ce dernier est la seule hiérarchie explicite, le maître d’ouvrage incontesté, le seul lien visible avec le marché ou l’institution, les travailleurs ne pouvant que suivre ses directives.

15Dans les laboratoires où le projet est élaboré à partir d’une demande extérieure à l’unité de recherche, celle de la direction d’une entreprise par exemple ou d’un appel d’offre d’une firme, d’un organisme public ou professionnel, les travailleurs mobilisés sont amenés à adapter leurs compétences à une problématique et à des questions posées par d’autres qu’eux et à collaborer avec des intervenants appartenant à des institutions, à des disciplines, à des fonctions diverses. Dans la compétition qui l’affronte à la concurrence, le projet devient un enjeu scientifique ou industriel pour l’institution qui en est le commanditaire et le financeur, et qui joue le rôle de maître d’ouvrage au sein du processus. Le chef de projet — le maître d’œuvre — est soit directement issu de la hiérarchie de la firme ou de l’institution-commanditaire, soit celui qui a proposé le projet de recherche suite à un appel d’offre ; sa nomination (« autoproclamée » Amiot, 1996) fait alors partie du contrat. Il lui revient d’être l’intermédiaire entre le commanditaire-employeur et les scientifiques engagés dans l’action. Si l’autorité du maître d’ouvrage est acceptée facilement par le chef du projet industriel, elle est moins reconnue par les participants académiques. Dans les cas d’une application rigoureuse de ce système hiérarchique, des tensions se créent entre l’encadrement fonctionnel, celui du projet et les individus. Réglées dans les entreprises par l’intervention de la direction, elles peuvent en cas d’échec donner lieu à des scissions d’équipes ou à des mobilités de chercheurs académiques.

16Dans tous les cas, le maître d’ouvrage en association avec le maître d’œuvre initie et cible les finalités du projet, il anticipe (Charue-Duboc, Midler, 2002) le résultat de la recherche, il en fait une cible, un futur produit justifiant ainsi a priori son financement. Son anticipation lui permet de définir à la fois l’ensemble du projet et les différentes phases des travaux de recherche, leurs objectifs et les résultats attendus, leurs coûts, les qualités que doivent avoir les individus mobilisés, les durées de travail nécessaires, les délais qu’il est possible d’imposer. Dans la recherche industrielle, ces prescriptions sont négociées entre le commanditaire et le chef de projet et sont formalisées dans la rédaction du projet. Dans la recherche académique, elles sont conçues par le chef du projet, négociées au sein du collectif et proposées dans le contrat soumis au financement. Elles servent à étalonner le projet tout au long du processus, le chef de projet en étant le garant face au maître d’ouvrage. La division du travail entre différentes phases temporelles et entre individus est donc fixée a priori ; elle a pour objectif d’aboutir à l’engagement de chaque chercheur dans un programme de travail produisant des résultats identifiés et dans un temps contraint. Associant durée de chaque intervention et délai, cette gestion impose des rythmes de travail aux chercheurs et aux techniciens, réduit les incertitudes propres à la recherche en limitant les interventions des scientifiques à la seule finalité du projet. Même si ce cadre de gestion des temps emprunté à la production est revendiqué en début du projet, s’il est présent dans les discours de ses managers, il reste en grande partie formel, les pratiques sont beaucoup plus souples, les contraintes temporelles indicatives, les délais sans cesse remis en cause, les objectifs infléchis en fonction de ce qui peut apparaître comme des résultats. Il n’en impose pas moins un nouveau rythme du processus de travail de recherche.

17En tant que configuration de recherche délimitée, commanditée et financée, le projet de recherche est évalué par le maître d’ouvrage. Dans l’industrie, il s’agit de vérifier le plus souvent par l’intermédiaire du maître d’œuvre que les résultats, les temps de travail, les délais et les coûts prévus sont tenus. La vérification de la procédure peut alors parfois paraître supplanter la teneur de la production. Dans l’académique au contraire, seul le résultat scientifique reconnu par « les pairs » justifie le contrat et la forme prise par sa gestion.

Une même gestion par les temps du travail scientifique mais imposée par les hiérarchies des unités industrielles et appropriée par les chercheurs des unités académiques

18Selon leurs situations face à la concurrence ou les politiques des institutions qui les soutiennent, les laboratoires industriels et académiques peuvent être gérés par opérations, avoir accepté une part de contraintes temporelles ou s’être appropriés la logique projet ; en effet, si certains ont été contraints à cette application, d’autres en ont fait une stratégie délibérée pour accélérer la mise sur le marché de leurs productions.

19Cette évolution générale a été antérieure dans le monde industriel, et plus rapide que dans l’académique. Elle contribue à modifier définitivement ou momentanément l’organisation globale des activités de recherche et la conduite des processus au sein des laboratoires. Ce mouvement ne se traduit toutefois pas de la même façon dans la recherche industrielle et dans la recherche académique.

20L’hétérogénéité des contraintes horaires des laboratoires selon qu’ils sont industriels ou académiques est déterminante pour la gestion des collectifs : les industriels appliquent les horaires journaliers, mensuels, annuels dictés par le code du travail, certains chercheurs industriels sont donc conduits pour terminer une tâche exigée à prendre la responsabilité de la poursuivre dans leur espace domestique ce qui n’est pas toujours aisé techniquement et socialement. Les directions académiques, au-delà des textes juridiques, laissent leurs chercheurs allonger leurs durées de travail selon les besoins de leurs productions au sein du laboratoire ou à l’extérieur. Alors que le chercheur industriel est contraint par son employeur de se plier aux rythmes propres de la journée, de la semaine, de l’année, le chercheur académique est le gestionnaire de ses temps comme pourrait l’être l’indépendant ou le membre d’une profession libérale.

21Par ailleurs, la formalisation des actes de recherche et la rationalisation du travail scientifique ont engendré, d’une part la croissance d’organisations intermédiaires entre la science et l’industrie, d’autre part la prolifération des relations de sous-traitance entre ces différentes institutions. Dans l’industrie, l’identification préalable de phases dans la conception d’un nouveau produit a permis de les déléguer, à moindre coût, à des équipes universitaires ou à des sociétés indépendantes, éventuellement plus compétentes et plus rapides dans la spécialité. Dans l’impossibilité d’augmenter le nombre d’heures travaillées sans recruter, les directions d’entreprises ont multiplié ces dernières années, les relations avec les sociétés de services de recherche (Epharma201). Les projets, suite aux appels d’offres ANR, sont souvent des collaborations entre des universitaires et des académiques. Selon les cas, la responsabilité de donneur d’ordre peut être assurée par les premiers tandis que les seconds en sont les prestataires mais cette relation de service peut aussi être inversée (Eparfu12).

22Parallèlement, la comptabilité des temps officiels a amené une modification de l’organisation interne des institutions de recherche. En incitant à anticiper le résultat de la recherche, à programmer dans le temps les travaux, à les organiser et à les gérer, les directions des entreprises ont disqualifié la hiérarchie intermédiaire de la recherche et ont accaparé cette fonction devenue stratégique. Par là même, elles ont réinséré le laboratoire dans l’entreprise en même temps qu’elles ont remis en cause la relative autonomie des équipes de recherche ; celles-ci ont alors perdu leur statut jusque-là particulier et sont tenues comme toutes les autres unités de prouver leur efficacité économique. Cette stratégie conduit à l’externalisation des phases « amont » du processus de conception, phases qui sont les plus risquées, vers les unités de recherche académique ou vers des sociétés indépendantes, elle consiste à ne garder en interne que les segments de recherche courts, proches d’un résultat « marchandisable ». Cette trajectoire de dilution des compétences des scientifiques dans des réseaux commence à être remise en cause par certains industriels qui regroupent leurs chercheurs par équipe (EPharma201). Les directions des unités académiques, en partie contraintes par leurs besoins de financement, s’adaptent aussi à ce nouveau type de gestion. Elles construisent l’ensemble de leurs activités autour de l’obligation de fournir certains résultats identifiés à des dates précises, tout en tentant de maintenir une certaine autonomie des chercheurs. Ainsi une unité de physico-chimie étudiée (UingR11), une autre de pharmaco-biologie (UPharma12) organisent certaines de leurs opérations de recherche en fonction des contraintes des projets, tout en préservant la possibilité de poursuivre leurs travaux à long terme et leurs investigations problématiques. Dans une autre unité (UChim12), au contraire, l’existence d’une ANR contribue à la consolidation d’un réseau entre unités académiques et industrielles et met en danger la structure même du laboratoire. Dans l’ensemble des cas étudiés, la cohabitation entre opérations et projets est gérée de façon fluide mais non sans conflits. Si l’application de nouvelles contraintes temporelles est critiquée par nombre de scientifiques, la présence d’un contrat géré selon la logique-projet est revendiquée par la direction de certains laboratoires, par certains chercheurs eux-mêmes comme un mode de gestion des ressources humaines qui crée l’habitude de travailler à partir d’un cahier des charges et de délais. Si dans la R&D industrielle, la « logique projet » accentue la mise sous contrôle de l’activité de recherche par la haute hiérarchie de l’entreprise, dans la recherche académique, il s’agit plutôt d’une « servitude volontaire » (Durand, 2004) qui donne à chaque chercheur le moyen de se positionner au sein de sa hiérarchie.

23L’appropriation de la « logique projet » a pour ambition d’accélérer la production de résultats de recherche, elle a pour effet de modifier l’organisation temporelle des activités de recherche dans leur ensemble. Les chercheurs, quels que soient leur employeur, leur statut, leur position dans le processus productif, seraient de plus en plus contraints par des anticipations de résultats, des délais, des rythmes de travail ; autant d’assujettissements qui peuvent être jugés comme productifs par certains, comme destructeurs d’originalité pour d’autres. Mais cette évolution globale des temps officiels ne se fait pas à la même allure, de la même manière dans la R&D des entreprises et dans la recherche académique, tout comme elle influence différemment la disponibilité temporelle des travailleurs.

La disponibilité temporelle des travailleurs

24Les temps des travailleurs de la recherche (chercheurs, ingénieurs, techniciens, post-doctorants, doctorants) sont analysés tout à la fois à partir des durées de travail (horaires, etc.) et de la disposition de celles-ci dans la journée, la semaine et le mois (Naville, 1972, 1982), à partir de leurs rythmes (pression, imposition d’échéances, évolution des tâches), de l’organisation de leur vie de travail (formation, activités productrices rémunérées, chômage, retraite) ; cette problématique relie, en cela, les marchés du travail à la façon dont ces travailleurs sont employés. Les temps considérés sont ceux qui sont « captés » dans le salariat par l’employeur (Rolle, 1988) et sur lesquels les travailleurs ont peu d’action, ils peuvent être globalement décrits et mesurés comme étant leur « disponibilité temporelle » (Alaluf, 2000 ; Bouffartigue, Bouteiller, 2012). L’observation de la manière dont les travailleurs de la recherche s’approprient les nouveaux temps officiels, ou leur résistent, fournit, pour moi, un indice du rapprochement qui s’opère entre les pratiques industrielles ou académiques, ou de la distinction qui s’accroît entre ces domaines. Toutefois, la maîtrise que les travailleurs ont de leur disponibilité temporelle varie aussi selon leur catégorie professionnelle, leur position dans le processus de recherche, leur statut, et leur rattachement à une institution, et les contraintes qu’ils subissent réagissent sur leurs conditions de travail, parfois d’ailleurs de façon avantageuse pour eux.

Le continuum de la vie de travail du chercheur mis en question

25L’activité de recherche ne permet pas que soit distingué le temps de formation d’un chercheur de son temps de production : ainsi la thèse est un produit de recherche comptabilisé dans l’activité d’un laboratoire (Lanciano-Morandat, 2012), un colloque peut être considéré comme un moyen de diffuser une connaissance produite par un senior mais aussi comme participant de sa formation, une période de chômage n’arrête pas l’activité scientifique. La vie de travail d’un chercheur est plus que tout autre salarié un continuum. Le doctorant est en formation mais participe à la production de l’unité de recherche, le statut du post-doc est ambigu, entre apprenti et jeune chercheur et le senior se sent toujours en apprentissage même s’il est jugé expert d’un domaine. Le chercheur était jusqu’alors, souvent avec difficultés, relativement autonome pour décider de l’orientation de sa vie de travail et pour coordonner ses rythmes d’intervention dans l’activité de son unité avec ceux de sa vie domestique (Naville, 1982 ; Durand, Pichon 2001). La « logique projet » introduit de l’extérieur de l’équipe de recherche, des césures entre les différents moments du travail scientifique et des accélérations qui remettent en cause les capacités individuelles de chacun : le junior est embarqué dans un projet sans toujours pouvoir se réserver un temps d’accumulation de connaissances (Uphar12, Uchim12) ; le senior doit abandonner la gestion indépendante de son agenda de travail (Uchim12 ; Ebiotech07). La « logique projet » a tendance à nier les particularités du métier de chercheur, sa position d’apprentissage permanent tout comme son autonomie professionnelle.

Des contraintes temporelles qui hiérarchisent l’ensemble du collectif de recherche

26Les opérations de recherche (EChim90, UChim98) réunissent les différentes catégories de travailleurs de la recherche d’une même équipe, qu’il s’agisse de chercheurs confirmés, de docteurs, de post-docs, de techniciens ; l’équipe est alors relativement pérenne. Dans cette configuration, les post-docs sont peu nombreux dans l’académique comme dans l’industriel. La hiérarchie qui ordonne l’opération est celle de l’équipe et les temps de travail sont extensibles et plus ou moins rythmés selon la stratégie du responsable. Globalement, ils ne sont pas contrôlés par ce hiérarque, ainsi pour les chercheurs, ils sont fixes, mais pour les doctorants et les techniciens, ils sont sous surveillance. Cette forme d’organisation garantit aux chercheurs une certaine indépendance et place les doctorants et les techniciens sous une autorité hiérarchique.

27Dans la « logique projet », l’équipe de recherche n’est plus centrale : son collectif rassemble des individus et des compétences internes et externes et n’enrôle que certains travailleurs parmi les équipes mobilisées. Le chef du projet peut être extérieur, il est le responsable de l’ensemble des travailleurs mobilisés quelle que soit leur catégorie, les chercheurs confirmés sont donc eux aussi insérés dans une organisation hiérarchique. Selon que le chef de projet est un salarié d’une entreprise ou d’une université, son autorité est plus ou moins étendue : elle est totale s’il est employé par une entreprise, discutée si c’est un universitaire. De ce fait, lorsque le projet mobilise des salariés d’institutions différentes, des sous-chefs par institutions ou par phases de production sont nommés dans le but d’éviter des conflits de commandement (UMPharma08 ; Epharm201). Dans les deux cas, le chef de projet est le producteur et l’interprète essentiel des temps officiels. En prenant en charge cette fonction, il sacrifie ses propres temps de recherche au profit de temps de management (Jouvenet, 2011 ; Barrier 2011 ; Hubert, Louvel 2012). De ces nouvelles contraintes va naître une « empreinte managériale » productrice d’un « stress managérial » (Chateauraynaud, 2012) qui va se répercuter sur les autres membres du projet.

28Les enquêtes menées montrent que les résultats anticipés, comme les échéances précises accompagnant la division du travail, diminuent la suprématie hiérarchique des chercheurs seniors au profit du chef de projet et accentuent la part du travail effectué par les post-docs et des doctorants. Ces derniers sont les principaux producteurs de la recherche et voient leurs durées d’activités cantonnées aux « activités scientifiques de base » et plus particulièrement à « la réalisation des projets » (Lanciano-Morandat, 2007). Il est en effet plus aisé pour le chef du projet de dominer et de diriger des jeunes chercheurs, de les conduire dans les directions de recherche précises, de les maintenir dans les temps définis préalablement que ce ne l’est pour un chercheur établi qui a tendance à résister aux directives. Dans la recherche industrielle, la mobilité des projets conduit à une diminution des doctorants au profit des post-docs : un doctorant devant être engagé sur un sujet de thèse pour une durée de trois ans alors que la direction de la recherche n’est pas assurée de poursuivre cette action pendant cette période ; si elle modifie l’objectif premier ou l’abandonne, le jeune chercheur ne pourra finir ses travaux. Le post-doc, étant recruté pour une durée moindre et n’étant pas attaché à une problématique de recherche précise, apparaît comme plus flexible, plus adaptable aux modifications de stratégie de l’entreprise. (EPharma200, EPharm201). A contrario, dans la recherche académique, le nombre de post-docs et de doctorants augmente lorsqu’est mise en œuvre la « logique projet », en même temps que leur position réciproque devient plus complexe. Si les premiers sont moins dépendants du pouvoir du responsable, plus autonomes, ils n’ont toutefois pas la possibilité de mener une action indépendante. C’est à eux qu’il revient de rattraper un retard, relancer des travaux qui flanchent, ou de compléter une équipe etc. (UingR11, UChim 12). Cette gestion peut entraîner une nouvelle division du travail et le regroupement de certaines compétences scientifiques et techniques dans des cellules ad hoc.

29Dans la recherche académique comme dans l’industrie, les techniciens ont été les premiers à être réunis sur une plate-forme ou dans un service spécifique. Les responsables de projets font alors appel à eux en tant que ressources ; leurs interventions sont délimitées et déterminées dans le temps et contrôlées ponctuellement par la hiérarchie institutionnelle. Leurs activités peuvent ainsi être décrites comme des prestations de services internes (Le Lay, 2012), leur collectif peut être externalisé ou mis en concurrence avec des sociétés indépendantes. Cette extériorité par rapport aux équipes de recherche est vécue comme paradoxale par les techniciens : les temps officiels qui leur sont imposés sont plus réguliers que ceux des chercheurs du « projet », leurs cadences moindres mais leur nouvelle hiérarchie joue comme un écran entre eux et les chercheurs (EPharma200, EChim90, Uchim98, EParfu12). Le même type de relations et de contraintes temporelles se retrouve dans la recherche industrielle dans la situation où les chercheurs sont regroupés dans des cellules de compétences (EPharma201) : comme les techniciens, ils sont extérieurs au projet et ne sont sollicités qu’en cas de besoin ce qui à la fois leur permet de travailler selon leur propre cheminement scientifique et de garder leur autonomie mais les isole et les oblige à être prêts à tout instant à répondre aux demandes des chefs de projet.

30Globalement, l’adoption de la logique projet augmente le rythme du travail de tous les travailleurs de la recherche ; elle accentue les différences entre catégories : ainsi les chercheurs seniors considèrent que leur autonomie est limitée par leur insertion dans l’organisation hiérarchique du projet, la dépendance des jeunes chercheurs à leurs employeurs les contraint à la flexibilité totale tandis que les techniciens sous contrôle sont protégés par la durée légale du travail. Si de nombreuses tensions se font jour dans la population des plus jeunes lors des accélérations des cadences de travail, en particulier lorsqu’un projet a du retard, je n’ai pas assisté à des conflits sur ces nouveaux temps, ni même à des freinages de la production. Si la logique projet clive encore plus que le management par opération les collectifs de recherche selon les statuts professionnels des travailleurs, elle est aussi à l’origine de l’émergence de nouvelles catégories liées à l’ancienneté dans la carrière, à l’emploi occupé et à la fonction exercée (le manager de la recherche, ses producteurs etc.) et donc à de nouvelles dépendances.

L’allongement de la durée considérée comme de l’apprentissage dans la vie des chercheurs

31Dans les laboratoires industriels et académiques français étudiés, les titulaires étaient encore largement majoritaires il y a une dizaine d’années. Actuellement, la proportion de chercheurs temporaires augmente, surtout dans le monde académique. Globalement, les chercheurs seniors sont des salariés permanents de leurs institutions, ceux des organisations intermédiaires des contractuels à durée déterminée ou des indépendants ; les post-docs sont recrutés lorsque l’unité obtient le financement d’un projet (interne ou externe), leurs contrats salariaux suivant au mieux strictement la durée des projets ; les thésards sont eux aussi recrutés pour travailler sur un projet déterminé mais leurs travaux comme leurs emplois sont strictement limités à trois ans en France (UChim12, UPharm12). Le directeur de thèse est tenu de calibrer exactement les travaux en fonction de cette durée prescrite par l’État, de les organiser pour qu’ils puissent aboutir à des résultats dans les délais prévus, ce qui, d’après eux, exclut les projets risqués. La norme est plus souple et directement liée à l’état d’avancement de leurs recherches en Suisse (UChim13), très variable au Japon (Lanciano-Morandat, Nohara, 2013).

32La position dans l’organisation de ces jeunes chercheurs est variée. Majoritairement, dans l’académique et dans l’industriel en France, ils sont insérés comme des contractuels parmi un collectif composé de chercheurs titulaires et de quelques non titulaires. En revanche, j’ai observé que dans certains cas en France (dans une unité de recherche académique (UingR11-3), dans une start-up de biotechnologies (EBiotech07), en Suisse (UChim13), comme dans les pays anglo-saxons, les jeunes chercheurs contractuels sont intégrés dans des unités de recherche ou seul le directeur est un titulaire. Dans l’ensemble de ces cas, les contrats sont rarement inférieurs à un an, ce qui n’est pas le cas des précaires japonais qui ne vivent qu’à partir d’une succession de très petits engagements.

33Le contrat de travail des doctorants français correspond à la durée de leur thèse, alors que la durée de l’engagement des doctorants suisses dépend des financements globaux réunis par le directeur. Si les doctorants ou post-docs nationaux sont souvent moins « précaires » que dans d’autres pays, ils ont, par contre, moins de chance d’être recrutés par leur employeur.

34Ils sont ainsi certes des salariés mais employés sur un marché du travail transitionnel (Schmid, Gazier 2002), c’est-à-dire intermédiaire entre la formation et l’emploi pérenne, les temps de travail en tant qu’apprenti ou d’acquisition d’expériences supplémentaires pouvant s’allonger considérablement selon les disciplines et les pays. Dans ce contexte, la logique-projet qui nécessite une main-d’œuvre flexible, conduit à augmenter le nombre de contractuels par rapport aux titulaires, à allonger les durées d’apprentissage des jeunes chercheurs et ainsi à accroître la précarité dans la recherche.

Le chercheur industriel mieux protégé des nouvelles contraintes temporelles que l’universitaire ?

35Il n’est pas paru utile au cours de cette analyse d’opposer systématiquement les temps des travailleurs de la recherche académiques à ceux de la recherche industrielle. Il me semble, en effet, que selon les périodes, selon les terrains, les analogies s’accroissent ou s’amenuisent, les différences s’inversent. Il existe pourtant deux éléments qui distinguent les deux systèmes de recherche dans la nouvelle gestion des temps qu’implique la « logique projet » : l’organisation hiérarchique et la disponibilité temporelle des travailleurs.

36L’organisation hiérarchique a toujours contraint les chercheurs comme les autres salariés des entreprises à respecter les normes temporelles prescrites par leur employeur. Les chercheurs des universités ont longtemps été des « quasi-indépendants », sourcilleux de leur liberté et se considérant comme uniquement assujettis aux jugements de leurs communautés ; de plus en plus souvent « embarqués » dans la « logique projet », ils ont le sentiment de perdre une part de cette autonomie.

37Dans les dispositifs industriels, les horaires de la journée et de la semaine sont fixes, et la présence dans le laboratoire est de ce fait limitée ; le collectif du projet doit respecter les échéances qui lui sont prescrites et qui constituent des contraintes incontournables. Le rythme du travail peut être en conséquence accéléré, sans que la rémunération change pour autant puisqu’elle est calculée sur le temps de travail administrativement mesuré. Parallèlement, les carrières des chercheurs se construisent sur le long terme, par des mobilités successives décidées par la direction et par l’acquisition lente de compétences élargies à l’entreprise puis au secteur.

  • 5 La compétition individuelle entre chercheurs m’est apparue tout au long de ces enquêtes comme moins (...)

38Dans les organismes académiques, en revanche, les chercheurs ne sont pas tenus de respecter des limites horaires. C’est ainsi que toutes les unités de recherche dans lesquelles nous avons enquêté étaient ouvertes en permanence. À cette extension potentielle de la durée du travail s’ajoute la compétition entre individus, entre salariés en vue de l’obtention d’une meilleure carrière, ce qui renforce le comportement du chercheur académique5 à se conduire comme un entrepreneur indépendant ou comme un membre d’une profession libérale.

39Par ce qui peut apparaître comme un paradoxe, les travailleurs de la recherche industrielle sont mieux protégés que ceux de la recherche académique par l’introduction de cette logique de projet : en effet, dans la firme, une gestion par le temps a toujours existé, le contrôle du travail a toujours été assuré par la direction, la concurrence était jusque-là bornée aux projets et aux entreprises. Dans la recherche académique, le chercheur se trouve en permanence dans une situation d’ « autocontrôle » (Guyon, 2012) sur les résultats, il est lui-même le maître de l’adéquation entre temps prescrits et temps réels. L’introduction de la « logique projet » peut être vue par lui comme un avantage dans la mesure où cet apprentissage des temps contraints lui permet de mieux se placer dans la compétition sur le marché académique international (Uing11-1 et 3, Upharm12) ; ainsi, s’il peut réagir plus vite aux cadences imposées, il est acculé à s’infliger des servitudes temporelles de plus en plus violentes.

40Au vu de ces résultats, il faut se demander si la transformation des modes de gestion, qui limitent les risques de « non-résultat », est véritablement réductrice d’incertitude pour les travailleurs comme le disent certains chefs de projets (UIngR11-3). Il semble qu’au contraire, elle augmente le stress provoqué par ces nouvelles contraintes temporelles imposées. Et je remarque que la pression exercée sur le chercheur universitaire, du fait de sa volonté de rester un professionnel indépendant est plus importante que celle du chercheur industriel qui bénéficie des routines organisationnelles de l’entreprise.

Conclusion

41La variété et les fluctuations des procédures mises en œuvre, l'adultération des mécanismes qui mêlent parfois plusieurs logiques, révèlent la difficulté que rencontrent les diverses institutions à saisir et à diriger l'activité de recherche des individus. Difficulté qui se retrouve sans doute dans diverses situations salariales, mais qui semble, selon mes observations, plus marquée et plus évidente dans ce domaine. Quelle que soit l’institution considérée, la régulation du travail cherche à utiliser au plus juste les capacités de la personne, afin d'obtenir un résultat fixé d'avance. Une gestion rigoureuse, qui s'attache à économiser les temps d'activité et à surmonter les aléas, oblige à reconnaître et à mesurer les compétences exigées par chaque fonction. La qualification attribuée a un salarié permet tout à la fois de contrôler ses interventions, d'évaluer sa rémunération, et de le remplacer en cas de défaillance. Les collaborations des travailleurs entre eux sont plus ou moins directement prescrites, et leurs rapports avec des personnes extérieures médiatisées par une institution. La fixation journalière et hebdomadaire de la durée du travail apparaît ainsi comme un élément particulier au sein d'une architecture de temps sociaux où la formation, l'apprentissage, les hiérarchies, les processus de fabrication sont de multiples manières prévus, calculés, estimés, et coordonnés. L'activité de recherche, plus que la plupart des autres productions, déroge sur tous ces points. Elle mobilise en effet des connaissances mal répertoriées, suppose des apprentissages impossibles à reproduire, et conduit à des collaborations occasionnelles ou suivies entre les chercheurs de différentes institutions. La recherche oblige le travailleur à un engagement particulier qui le rapproche de son employeur : participer à la conception même de l’acte de recherche quelle que soit sa gestion, à son contrôle, à son évaluation etc.. Pourtant, de plus en plus, ses hiérarchies, ses financeurs tentent de le contrôler, dans l'espoir d'un gain souvent problématique, en utilisant les mêmes contraintes temporelles que celles exercées sur les travailleurs de la production. Par ailleurs, cette activité suppose et crée une compétition entre travailleurs qui n’est pas seulement réductible à une hiérarchie et qui est un obstacle à la constitution de collectif et d’une solidarité entre eux. Toutes ces questions n’ont été longtemps contournées qu’en définissant la recherche comme un système professionnel, par l’intermédiaire duquel ses différents membres pouvaient être contrôlés. Solution provisoire, et utilisable seulement dans le temps où la communauté des chercheurs, encore peu fournie, et réunie par des statuts communs, restait sous la dépendance des réseaux universitaires et de leurs financeurs. Qu’en dire aujourd’hui, où la recherche se fait dans toutes les sphères de la production ? Faut-il concevoir les chercheurs, qu’ils soient industriels ou académiques, comme participant à de nouvelles configurations productives, à un salariat d’un autre type ?

42Sans doute le chercheur est-il, comme les autres employés, asservi aux conditions générales du marché, aux besoins de l’entreprise, au nombre de ses confrères, à l’état général de l’économie : mais la situation où il se trouve dépend, plus clairement encore que dans les autres professions, de l’effet conjoint du développement des institutions d’enseignement, des organismes de recherche et des établissements de production, autrement dit, d’une politique d’ensemble au niveau national, mondial. Ainsi l’accroissement prévisible des activités de recherche révélera sans doute de plus en plus clairement les contradictions de l’emploi salarié, qui ne pourra plus être conçu et réglementé comme l’assujettissement unilatéral d’une personne à une institution singulière.

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Bibliographie

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Annexe

Les enquêtes réalisées

Date des enquêtes

Type d’entreprise ou d’institution académique

Type d’unité de recherche

Code d’enquête :

1990

Entreprise française de chimie, intégrée dans une multinationale pétrolière.

Centre de recherche de chimie fine comprenant des « pilotes » et adossé à des unités de production.

EChim90

1998

ENS-Lyon/CNRS

Unité mixte de recherche de stéréochimie

UChim98

2000

Site français d’une multinationale allemande de pharmacie

Unité de recherche de pharmacie localisée à Lyon

EPharma200

2000-2012

Multinationale de pharmacie française ;

Centre de recherche

EPharma201

2007

Start up de biotech de la région parisienne

Service de recherche

EBiotech07

2008

Unité mixte CNRS-Entreprise de pharmacie

UMPharma08

2011-2012

École d’ingénieur

Laboratoire de Chimie Organique (1)

Laboratoire de Physico-chimie (2)

Laboratoire Colloïde et Matériaux Divisés (3)

UIngR11

2012

Entreprise de parfumerie/cosmétique

Laboratoire de recherche

EParfu12

2012

École doctorale à partir d’une unité localisée dans une Ecole d’ingénieur

Laboratoire chimie de la matière condensée

UChim12

2012

École doctorale d’une université de la région parisienne

Laboratoires de chimie et de pharmacie (3)

UPharma12

2012-2013

Université suisse

Laboratoires de chimie et de biochimie.

UChim13

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Notes

1 Nouvelle société indépendante créée à partir d'une branche d'activité d'une entreprise ou d’une université.

2 Les codes d’enquête utilisés pour citer chaque enquête de terrain indiquent le domaine d’activités (Université ou Entreprise), le secteur (Chimie, Pharmacie etc.) et la date.

3 Ces enquêtes ont été financées depuis 20 ans par différents contrats : ANR Newdynam (programme franco-japonais JSPS 2008) et ANR PrestEnce (ANR 09-ssoc-011) pour ces dernières années.

4 ANR : Agence Nationale de la Recherche

5 La compétition individuelle entre chercheurs m’est apparue tout au long de ces enquêtes comme moins prégnante dans la recherche industrielle que dans la recherche académique.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Caroline Lanciano-Morandat, « Temps officiels et disponibilités temporelles des travailleurs de la recherche académique et industrielle », Temporalités [En ligne], 18 | 2013, mis en ligne le 20 décembre 2013, consulté le 25 mars 2017. URL : http://temporalites.revues.org/2607 ; DOI : 10.4000/temporalites.2607

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Auteur

Caroline Lanciano-Morandat

Aix-Marseille Université-CNRS
Laboratoire d’Économie et de Sociologie du Travail (UMR 7317)
35, avenue Jules Ferry ; 13 626 Aix-en-Provence Cedex 01
caroline.lanciano@univ-amu.fr

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