Navigation – Plan du site
Varia

La gestion des quartiers d’habitat social à l’épreuve des temps dissociés

When the management of social housing areas is confronted by disjointed temporalities
La gestión de barrios de vivienda social ante el reto de los tiempos disociados
Sophie Bretesché

Résumés

Cet article se propose d’interroger les modalités de gestion des quartiers d’habitat social sous l’angle des temporalités. Deux types de rapport au temps sont plus particulièrement décrits afin d’analyser leur (dés)articulation et leur mode de (dé)synchronisation. Il s’agit de montrer les dissonances à l’œuvre entre le temps physique de la relation au locataire et le temps différé qu’introduisent les outils de gestion à distance. En effet, les dispositifs de prise en charge de la relation au locataire participent à différer le traitement des demandes en créant deux temporalités disjointes, celle de la relation immédiate au locataire et celle d’une mesure décalée dans le temps. Cette spécificité crée pour les salariés d’agence des conflits temporels liés à ces modalités de gestion mais également des temporalités spécifiques issues de l’implication dans le territoire.

Haut de page

Texte intégral

1Le temps et sa mesure représentent une dimension importante de la gestion des quartiers d’habitat social car elle renvoie à plusieurs dimensions constitutives de ce secteur. D’une part, les bailleurs sociaux constituent une organisation scandée par des modalités de gestion et d’intervention dans les quartiers (Bretesché, 2011). D’autre part, le quartier génère ses propres rythmes constitués d’interactions inhérentes aux sociabilités de proximité (Beaud, 1997). Ce rapport spécifique au territoire participe à placer les sociabilités dans une temporalité majeure qui est celle du quartier (Beaud, 1997). Par conséquent, le rôle et la place des bailleurs sociaux sur le territoire s’inscrit dans ce contexte spécifique : un espace intégrateur et une temporalité scandée par les sociabilités du quartier. Cette spécificité questionne à la fois les modes d’organisation déployés sur les territoires de gestion mais aussi les rythmes qui ponctuent la mise en œuvre du service au locataire. La gestion des quartiers initiée au cours des trente dernières années a généré la mise en place d’agences décentralisées destinées à gérer au plus près des quartiers l’ensemble des demandes formulées par les locataires. Ce rapprochement a pu prendre des formes variées mais il traduit la volonté d’apporter des réponses plus précises, rapides et appropriées aux attentes des locataires ; ceci dans l’optique de renforcer leur degré de satisfaction mais aussi d’améliorer les performances de gestion par une approche, une analyse et un traitement plus fin des situations. La décentralisation du service s’est ainsi matérialisée par le regroupement en agence d’un certain nombre d’activités : l’accueil et l’information du locataire, le suivi des demandes de logements, le traitement des réclamations, la gestion des loyers, la remise en état du logement et l’entretien des parties communes. Cet ensemble d’activités compose ce que les acteurs du milieu professionnel dénomment aujourd’hui « le service de proximité ». Ainsi, la mise en place d’une gestion plus proche des locataires a souvent constitué l’un des axes forts des changements conduits au sein des organismes. La territorialisation du service génère par conséquent un type d’activité de front office censé répondre aux différentes demandes des locataires ainsi qu’aux aléas du quartier tels les incivilités, les conflits de voisinage ou la question récurrente des encombrants. Ainsi, les services de conception (construction, planification des travaux) sont dissociés très nettement des services de production (gestion locative, gestion des locataires en place). Cette dissociation organisationnelle interroge l’articulation entre la conception du service de proximité et sa mise en œuvre. Les principaux conflits de temporalités que rencontre l’organisation portent sur la tension entre une vision industrielle de l’activité et une vision relationnelle (Devetter et De Coninck, 2012). Concernant l’habitat social, l’articulation des temps constitue un enjeu prégnant des modalités de gestion des quartiers lié à l’administration d’un service censé répondre aux demandes des locataires. Celle-ci convoque deux registres relatifs aux temps. Du point de vue de l’organisation, elle invite à analyser le rapport entre de nouvelles façons de produire et la nature des rythmes induits. Du point de vue des groupes sociaux, elle questionne les façons de gérer le quartier à l’interface du locataire et des injonctions administratives. Cette contribution propose d’interroger la nature des conflits à l’œuvre dans l’habitat social en matière de service de proximité. Il s’agira dans la première partie de l’article de présenter du point de vue théorique le rapport entre l’organisation et le cadre temporel et dans une deuxième les contextes et dispositifs de la recherche. La troisième partie montre comment le cadre temporel crée une dissociation des temps et la quatrième et cinquième partie mettent en perspective les tensions entre une conception du service quantifié et prescrite et les temporalités spécifiques du service de proximité.

Temps et organisation : du temps dominant à la gestion du multiple

2Evoquer le rapport entre le temps et l’organisation renvoie à une longue tradition dans laquelle les sociologues ont progressivement élaboré une critique d’un temps industriel unique et unifiant (Thoemmes, 2008). L’un des points de cette critique porte plus particulièrement sur la multiplicité des temporalités professionnelles qui s’entrelacent entre les exigences productives et la conduite de l’activité. Concernant la structuration du temps, depuis Weber (1964) jusqu’à Grossin (1996), c’est le contenu du temps professionnel et sa déclinaison qui suscitent l’intérêt des sociologues. Les enquêtes de Max Weber dans l’industrie textile au début du XXème siècle montrent comment l’usage du temps relève d’un double impératif : la coordination de la vie sociale (temps social) et la structuration des activités professionnelles (temps de travail) (Thoemmes, 2008). L’analyse de Weber met plus particulièrement en lumière le rôle des trajectoires sociales et des croyances dans le rapport au temps. Celui-ci, par conséquent, est fonction du sens subjectif attribué au travail. Dans cette perspective, c’est à la fois la multiplicité des temporalités et la nécessité de penser un temps substantiel dominant qui s’avère posé dans l’analyse de Weber. Par ailleurs, la standardisation de la mesure du temps joue également un rôle crucial dans le processus de modernisation. Commentant les travaux de Grossin, Michel Lallement met tout particulièrement l’accent sur la diversité des cadres temporels : « Ils peuvent être naturels ou construits, personnels ou collectifs, actifs ou passifs, intangibles ou labiles, structurés ou non, hebdomadaires ou quotidiens… Que de multiples régulations temporelles co-existent, se concurrencent… et soient à ce point enchevêtrées que nous n’ayons pas une claire conscience ni de leur diversité ni de leur effet respectifs ne signifie pas que temporalités au pluriel rime avec chaos. Si certains cadres se concurrencent au point de créer de la souffrance et du dysfonctionnement, d’autres s’imbriquent les uns dans les autres, comme lorsque le rythme du chant ou de la musique soutient l’activité du travailleur » (Lallement, 2008, § 28)). Le caractère conflictuel de multiples cadres ou d’éléments qui n’évoluent pas au même rythme dans une organisation est pointé plus particulièrement par Norbert Alter lorsqu’il évoque les « dyschronies ». Associée au mouvement permanent, la dyschronie traduit « un flux de transformations qui ne sont pas au même état de développement et qui ne se développent pas selon les mêmes logiques » (Alter, 2005). Ce mouvement permanent, devenu habituel, n’a cependant pas « le caractère prévisible (et rassurant) de ce qui se répète de manière routinière » mais plutôt celui d’une « aventure mal contrôlée » (Alter, 2005). Le phénomène dyschronique relevé par Norbert Alter invite à observer les multiples dispositifs qui s’entrecroisent dans les organisations et convoquent des temps différents. La problématique qui concerne des organisations en mouvement porte dès lors sur la coordination d’activités aux rythmes distincts. Dans la perspective ouverte par les travaux de Gurvitch relatifs aux temps sociaux, l’on peut s’interroger sur la façon dont les différents groupes sociaux parviennent à coordonner des activités qui ne comportent pas les mêmes façons de mesurer le temps. Gurvitch replace précisément l’analyse du temps dans l’étude des tensions ou contradictions qui sont au cœur du phénomène. Le temps social est alors « le temps de coordination et de décalage des mouvements des phénomènes sociaux totaux, que ces phénomènes sociaux totaux soient globaux, groupaux ou micro-sociaux et qu’ils s’expriment ou non dans des structures sociales » (Gurvitch, 1969, p. 338-339). La question de l’articulation des temps invite ainsi à analyser les modalités d’organisation du temps, les conflits générés par cet usage et leurs modes de régulation. Sur cette question, la grille interprétative proposée par Linhart et Moutet (2005) met plus particulièrement en avant à la fois la rationalisation du temps à l’œuvre notamment dans le domaine du service et de l’autre, la prise en compte subjective, individuelle de la relation au client. Cette tension génère des multiples tactiques du point de vue des salariés pour s’adapter à des injonctions paradoxales entre le temps requis pour la relation et le temps chronométré de l’activité (Lallement, 2007). En d’autres termes, il revient au salarié la gestion des conflits internes à l’organisation du travail. Si cette interprétation constitue une piste heuristique pour appréhender la nature des conflits, elle requiert d’analyser ce qui se joue entre la conception de l’activité et sa réalisation. En effet, la façon dont les groupes professionnels font face aux injonctions permet d’observer à l’échelle microsociale la résolution des conflits.

Contexte de recherche et dispositif d’enquête

3Au sein de l’habitat social, le double regard porté sur l’organisation et les professionnels d’agence permet de mieux appréhender les temporalités spécifiques liées au service de proximité. La gestion des quartiers initiée depuis une vingtaine d’années a généré un ensemble de changements dans les dynamiques productives des bailleurs sociaux. Traditionnellement, les bailleurs sociaux ont fondé leur culture sur l’activité de construction et sur une conception de leur rôle lié à la production quantitative de logements. L’ensemble des organismes est confronté depuis deux décennies (Bourgeois, 2013) à de nouvelles exigences juridiques, professionnelles, techniques et commerciales. L’organisation actuelle des structures de logement social reposant sur un siège et des structures de proximité installées dans les quartiers (appelées tantôt agences, antennes ou gérances) résulte d’un long processus d’adaptation aux besoins des usagers (Bouvier, 2000). Au cours des années quatre-vingt, l’organisation interne correspond à une gestion de flux de demandes. Il s’agit de gérer une demande de logements supérieure à l’offre effective. La culture du bâti, le référentiel technique l’emportent sur la gestion locative proprement dite. La maîtrise des aléas techniques dans un contexte de construction massive constitue un élément fondamental de l’activité des organismes. Le service à l’usager prend la forme d’un traitement quasi administratif des problèmes techniques. Au cours des années quatre vingt dix, la détérioration des équilibres sociaux contraint les organismes à rationaliser de façon drastique la gestion et à créer des structures de gestion décentralisée dans le cadre du développement social urbain. Si cette décentralisation participe à proposer aux locataires un service de proximité, elle permet le développement d’une toute nouvelle approche territoriale : partenariat avec les collectivités, interface avec les entreprises dans le cadre des opérations de réhabilitation, négociation avec les partenaires associatifs ou les partenaires sociaux. En territorialisant le service, il s’agit d’opérer un traitement à la source des problèmes constatés (Allen, 1993). La gestion de proximité entraine à la fois une meilleure prise en compte des demandes mais également un contrôle renforcé des populations logées au travers de l’interconnaissance personnelle que permet le service localisé. Ces dix dernières années, cette territorialisation du service s’est confirmé au point de créer une véritable dichotomie au sein des organismes. En effet, le suivi des locataires au pied des immeubles nécessite des agents de terrain qu’ils développent un sens du contact. La particularité de ces changements est de combiner trois modes de gestion spécifiques du service de proximité. Ces dispositifs concernent à la fois les modes d’organisation interne, la conception du service et le traitement de la relation au locataire. L’ensemble des changements itératifs participent à interroger le rapport entre l’organisation, son temps propre et l’environnement. Comment le temps du service de proximité s’articule- t-il avec ceux des services fonctionnels?

4Cette question requiert d’analyser à la fois les processus transverses liés à la conception du service et les façons de gérer le service en proximité. Afin de caractériser ces modalités spécifiques, l’enquête de terrain a privilégié une approche diachronique et synchronique. La première approche appréhende dans la longue durée les dispositifs gestionnaires déployés pour mesurer et quantifier le service de proximité. Dix dispositifs ont été suivis dans l’objectif d’analyser la logique de modernisation à l’œuvre dans ce secteur professionnel. Ces conduites de changement ont été observées sur le mode de l’observation participante. Les projets de modernisation ont été retenus compte-tenu de leur récurrence dans le secteur du logement social et de leur caractère prescriptif en matière de temps. Ils portent en effet sur la qualité de service, la mise en place d’indicateurs de performance et le déploiement de systèmes d’information orientés performance. Cette analyse longitudinale et croisée a permis d’identifier les logiques organisationnelles et productives communes aux organismes et d’appréhender plus particulièrement la mesure liée au service. Cette démarche a été complétée d’entretiens qualitatifs conduits dans cinq organismes dont les caractéristiques sont présentées dans le tableau ci-dessous.

Caractéristiques des organismes et type de dispositifs étudiés (2007-2010)

Région

Nombre de logements

Nombre de salariés

Nombre d’entretiens

Dispositifs de gestion étudiés

Durée du suivi

Nancy

8 600 logements

183

22

Qualité

Système d’information

2 ans

Paris

33 000

logements

359

21

Qualité

Indicateurs de performance

1 an

Lyon

20 000

logements

280

24

Système d’information

Indicateurs de performance

3 ans

Rouen

7 800 logements

110

20

Qualité

Système d’information

2 ans

Nantes

6 000

152

18

Indicateurs de performance

Système d’information

1 an

5Par ailleurs, la deuxième démarche, synchronique, a porté sur un organisme de l’ouest de la France. Une observation participante a été conduite en 2008 dans un des cinq organismes présentés afin d’identifier les conditions d’exercice de l’activité et d’apprécier en proximité le type de demande formulée par les locataires et les réponses apportées par les bailleurs en proximité. Vingt entretiens enregistrés et retranscrits ont été menés de façon spécifique dans quatre agences de secteur auprès des chargées de clientèle. Cette démarche d’enquête a permis de caractériser l’articulation à l’œuvre du point de vue temporel entre le dispositif gestionnaire et le service de proximité.

Caractéristiques de l’emploi de chargé de clientèle

Activités

Attribution

Mise en location

Suivi du mouvement de locataires

Recouvrement

Indicateurs

Nombre de logements

Nombre de dossiers/jour

Vacance

Impayés

De la dissociation organisationnelle à la dissociation des temps

6En matière d’organisation, l’analyse transversale des structures d’habitat social met en perspective un mouvement de décentralisation opéré afin d’offrir des prestations de qualité et de proximité. Cette transformation forte des organisations s’est traduite dans sa mise en œuvre par la combinaison d’un ou plusieurs registres : la mise en places d’antennes ou d’agences décentralisées avec des responsabilités plus ou moins étendues sur des fonctions de gestion locative et patrimoniale, l’intégration de la dimension client dans les profils de poste avec l’apparition de chargés de clientèle sur un secteur de patrimoine, impliqués dans les relations avec les locataires à tous les moments clés du parcours du locataire de son entrée jusqu’à sa sortie. Tout d’abord, la trajectoire des organismes de logement social s’articule autour d’une dissociation entre les services en charge du service de proximité et ceux en charge de l’expertise (Bretesché, Sainsaulieu et Sainsaulieu, 2000). Dans cette perspective, la logique de service s’est progressivement substituée à une logique de fournitures stricto sensu de logements. Ce rapprochement a pu, selon les organismes, prendre des formes variées mais le changement majeur opéré chez les bailleurs porte sur le clivage établi dans les structures entre les services à forte valeur ajoutée positionnés sur des créneaux stratégiques et les services de masse chargés de produire toujours mieux et plus au nom d’une certaine idée de la performance industrielle. Ainsi, les activités de conception (construction, planification des travaux) sont dissociées très nettement des activités de production du service (gestion locative, gestion des locataires en place). Cette dichotomie oppose ainsi l’activité de travail qui s’opère dans des temporalités longues et requiert un travail d’appropriation et de maîtrise de l’information et des activités de service qui entrainent une prise en charge en temps réel de la demande du locataire. Plus largement, les services centraux établissent des normes de production à partir de la définition d’un standard temporel partagé (Caron, 2007). Ainsi, le secteur professionnel de l’habitat social connaît un ensemble de changements qui portent sur la rationalisation et la standardisation des modes de gestion de la relation client. Ces standards participent à la définition de la qualité d’une prestation. Sur les activités à faible valeur ajoutée de type nettoyage, entretien courant (gestion technique du bâti, réception des locataires), des normes types sont établies afin de gagner en productivité.

Sur l’ensemble du parc locatif, il est établi un rapport entre la surface et le temps passé. Cela nous permet d’avoir une référence type pour gérer des équipes à distance, cela donne une mesure opérationnelle claire. (Pierre, responsable service maintenance, Paris).

7Cette tendance reflète une évolution récente du service orienté non pas dans une recherche de service social à l’habitant mais dans la réponse à des besoins collectifs uniformisés. Les indicateurs de gestion comme les indicateurs de performance restent en majeure partie soumis à l’expertise des services centralisés ce qui rappelle un schéma organisationnel quasi taylorien. 

On sait que pour traiter un dossier de demande de logement, de la réception du client à l’enregistrement du dossier, il faut une heure en tout et pour tout. Si le salarié se perd en palabres, s’il ne gère pas la relation client, c’est qu’il n’est pas professionnel. Notre service, c’est l’enregistrement de la demande, rien de plus. (Laurent, directeur office public, Nancy).

8Cette conception taylorienne du temps du service calibré autour de standards s’accompagne d’un processus qui associe la qualité de service et le pilotage des activités. Au nom d’une meilleure fluidité des échanges entre locataires et agents, les bailleurs développent de multiples systèmes de gestion à distance de la relation clientèle. Par souci de performance et d’efficacité en matière de gestion de proximité, des indicateurs type sont mis en place pour gagner en visibilité. Ainsi, ce sont de multiples dispositifs de gestion qui potentiellement génèrent un temps spécifique, constitué par la mesure gestionnaire de l’activité. Progressivement, ceux-ci se sont déployés afin de traiter et canaliser l’ensemble de demandes locales. Cette recherche de performance dans la mise en place du service s’appuie sur une instrumentation de gestion qui vise à mesurer la productivité du service sur un mode différé. Mensuellement, les indicateurs donnent par exemple la quantité de réclamations traitées, le nombre de dossiers traités et la somme des réparations engagées. Ce « temps productif » (Loos-Baroin, 2004) indique la quantité d’activité produite et mesure le service délivré. Il s’appuie notamment sur des ratios entre le nombre d’actes traités et le temps à consacré à chaque action

Les dispositifs de gestion comme standardisation du temps

9Les dispositifs de gestion participent fortement à donner la mesure du temps au sens où ils recensent, séquencent et standardisent la relation au locataire. Parmi ces dispositifs, trois observés dans les organismes étudiés sont plus particulièrement éclairants pour appréhender ce phénomène.

10Le premier porte sur le déploiement des démarches qualité. Dans beaucoup d’organismes, la déclinaison de la qualité constitue bien souvent un moyen de rationaliser l’activité au moyen de procédures types et en se focalisant sur la conformité du service face à des normes essentiellement techniques (fréquence de passage, délais de traitement). La conception qui prévaut est celle du service présenté comme un produit standard dont il faut assurer la permanence et la régularité. Cette représentation n’exclut pas une réflexion sur les gains de productivité à trouver en luttant contre les temps morts. Dans le discours dirigeant, le « temps mort » est fréquemment associé à la relation clientèle qui mal gérée, parasite la bonne marche du système. Ainsi, les démarches qualité ont tendance à rester fidèles aux premières versions des normes Iso qui prescrivent tâche par tâche l’activité de travail. Centrées sur les procédures, elles affichent des « engagements de service » qui garantissent un niveau égal de prestation. Ces démarches connaissent un engouement particulier auprès des cadres dirigeants qui redoutent le développement de pratiques différenciées selon les agences et souhaitent également garantir sur l’ensemble du parc un niveau de service égal. D’une certaine façon, la procédure permet de standardiser les prestations assurées en proximité, elle fixe une norme type de succession de tâches qui évite la multiplication de pratiques déviantes et l’appropriation par les professionnels de proximité de pouvoirs élargis.

Quand on a lancé la certification, on voulait prouver notre professionnalisme. Les élus nous accusaient de négliger l’entretien et la maintenance dans le quartier. Ils ne voulaient pas entendre que cela venait de l’occupation sociale. Il a donc fallu prouver notre bonne foi autrement en partant de notre propre organisation. Pour donner des signes tangibles sur notre efficacité, des chiffres, des données sur l’entretien, on a resserré avec la certification le contrôle de l’activité. On s’est finalement rendu compte que les salariés en agence avaient pris certaines libertés comme définir eux-mêmes le contenu de leur poste, il était temps de réagir. (Alain, directeur office, Lyon).

11Au nom du service égal pour tous, la qualité développe une uniformisation des pratiques qui fait fi des caractéristiques territoriales. La qualité constitue dans ses manifestations concrètes l’un des points clés des sources internes de tension. En effet, dans ce cadre, le temps décrit dans la procédure ne correspond pas au temps de l’activité réelle constituée d’échanges avec les locataires.

On nous dit qu’il faut savoir gérer son temps sur le terrain, on nous donne tant de temps par dossier locataire mais ce n’est pas évident. Nous, on a le client en face, ça change la donne. Une dame m’a remercié pour l’avoir aidé à régler son chauffage : depuis 25 ans, personne ne lui avait expliqué. Dans ce cas là, on n’est pas dans les procédures qualité, il faut plus de deux minutes pour expliquer le fonctionnement du chauffage. Il faut prendre du temps. (Gabriel, technicien, Rouen).

12Le second est lié au système d’information déployé pour gérer la relation client. Le déploiement de l’outil informatique bouleverse également de façon significative l’organisation du service. Il permet de suivre en temps réel le flux d’activité en faisant fi du temps consacré au locataire. Face à des demandes clientèles de plus en plus difficiles à gérer, la tendance est de gérer à distance la relation au locataire et de centraliser son traitement. Par exemple, le traitement informatisé des réclamations ou des demandes de logement évite l’affectation des salariés en agence et permet à partir de contacts téléphoniques d’intervenir dans les quartiers à partir d’un répertoire d’actions défini par des procédures standard. Dans ce cadre, l’introduction d’outils informatiques permet simultanément de piloter la relation au locataire au travers d’une base de données et de suivre les indicateurs de productivité (Metzger, 2000). Par exemple, l’une des solutions adoptées pour résoudre le temps consacré à la relation au locataire porte sur le développement de centrales d’appel. Elle s’est imposée compte-tenu de deux éléments : les difficultés exprimées par le personnel de proximité pour gérer en face à face les relations avec le locataire et une recherche côté direction du juste-à-temps. Cette configuration présente l’intérêt pour le bailleur de limiter les interfaces avec le locataire : si c’est le flux qui organise le travail des salariés, il n’est plus subi en temps réel dans le cadre d’une relation de face-à-face. Le flux de demandes va donc faire l’œuvre comme une matière que l’on transforme d’un transport qui permet de canaliser de trop fortes pressions. La demande du locataire va d’abord passer par le canal du réseau téléphonique, cette même demande est transformée au travers de « répertoires » établis dans les procédures de traitement des réclamations, elle est adressée au technicien sur un support informatique puis traitée localement. La demande du locataire circule en boucle, elle subit une déformation qui la « dépouille » du superflu. A la fin de la transformation, ne subsiste que le cœur du problème, soit une intervention technique. Ainsi filtré au moyen des supports fonctionnels des applications informatiques, l’appel du locataire est canalisé au moyen d’un corpus de cas pré- établis et normés au travers de procédures types d’intervention. De surcroît, cette opération a eu pour effet d’introduire un traitement séquentiel du service. La demande du locataire ne fait plus l’œuvre d’un traitement en direct, elle subit des séquences successives qui sont autant de canaux différents d’intervention. L’amélioration apportée au système est donc significative : la relation de service entre dans un cadre précis de procédures types, le client est mis en flux au travers de la communication téléphonique, il est donc dématérialisé. Une division supplémentaire s’opère par conséquent entre l’opérateur qui filtre les besoins, de l’aval, c’est-à-dire le locataire et l’opérateur qui va se charger localement du service après-vente ou de la maintenance.

13Ces changements technologiques participent à développer une conception mécaniste de l’organisation : la standardisation des activités depuis le siège l’emporte sur une organisation différenciée selon les territoires ou les clientèles gérées. L’organisation rencontre alors un double processus : un déploiement virtuel des réseaux informatiques concernant les territoires gérés et un pilotage renforcé de l’ensemble des activités depuis les sièges administratifs. Cette conception emprunte largement à la métaphore de l’organisation-machine » décrite par Morgan (1989). Pour que celle-ci soit performante, il faut que certains pré-requis soient respectés : la tâche à effectuer doit être simple, l’environnement doit atteindre un certain niveau de stabilité, le produit doit pouvoir être fabriqué pendant longtemps sans modification majeure, la production doit être précise et enfin, il faut que les éléments humains se montrent obéissants et conformes aux attentes. Chez les bailleurs, l’ensemble de ces pré-requis est facilement identifiable : l’environnement (le locataire) est maîtrisé au moyen d’une gestion distanciée (centrale d’appel), le service standard apporte à la fois des garanties de qualité et de permanence dans la durée, les procédures favorisent la prévisibilité des comportements humains, leur bonne coordination et le découpage des activités en opérations simples. Dans le secteur du logement, le développement des systèmes de gestion informatisés permet de contrôler les flux (demandes de logement, réparation) tout en agissant à distance depuis le siège administratif. La gestion informatisée des flux trouve des applications dans la maîtrise de l’environnement et dans l’optimisation de la productivité en interne à travers la déclinaison de standards.

14Le troisième dispositif porte sur les indicateurs de performance. Au niveau des agences, les indicateurs classiques concernent les impayés et la vacance. Le taux d’impayé mesure le taux de recouvrement obtenu par le secteur géré et le taux de vacance mesure quant à lui le nombre de logements non mis en location. Derrière ces indicateurs, se cache souvent l’occupation sociale du parc. Une forte vacance sur un quartier témoigne de la faible attractivité d’un quartier, voire de sa stigmatisation. De la même façon, un taux d’impayé important est un signe de paupérisation des populations logées. Progressivement, ces indicateurs se sont complexifiés pour aborder une gestion plus financière. Ainsi, le chiffre d’affaires loyers, théorique et réalisé, s’est imposé pour mesurer la rentabilité associée au logement. La mesure de la performance se traduit en agence par des choix fondés sur l’optimisation financière au détriment de la relation de service. Par exemple, la diminution de la vacance génère une logique d’attribution quantitative indépendamment d’une politique de peuplement. Par ailleurs, le calcul du chiffre d’affaire logement suscite une tendance à minimiser les réparations requises dans un logement afin d’accroître sa rentabilité.

15Ces trois exemples illustrent comment le « temps de la mesure » s’appuie sur une standardisation de l’espace locatif et sous-tend une vision séquencée du service délivré au locataire. Le temps de la relation est en effet découpé en un ensemble de prestations dont le temps s’avère compté au regard de la tâche réalisée. Cette représentation entre en tension avec l’activité de service réelle dont la composante tient à la prise en compte personnalisée et dédiée de la demande. Potentiellement, la mesure du temps observé dans les organismes comporte une dimension dyschronique, elle suppose en effet un écart entre le flux de changements engagés du point de vue gestionnaire et la réalisation du service en proximité.

Le temps du service : du temps prescrit au temps ménagé

16Si la dissociation entre la conception du service et sa réalisation en agence fait l’œuvre d’une tension entre deux visions associées à l’organisation même de la production et de sa temporalité, une observation conduite dans une agence d’habitat social auprès de chargés de clientèle permet de mieux appréhender la façon dont les salariés gèrent ces temps potentiellement conflictuels. En effet, les activités d’agence s’inscrivent dans un temps plein dominé par le rythme du quartier (Beaud, 1997). Les sociabilités multiples du quartier génèrent un rapport au temps scandé par la relation interpersonnelle voire affinitaire. Ce rapport au temps se caractérise par une attention particulière aux informations collectées et captées au cœur de l’activité quotidienne et se manifeste par une prise directe avec les locataires qui se rejoue au travers de chaque contact établi. En proximité, un des points de tension relevés concerne l’application de méthodes types, des procédures et l’ensemble des outils statistiques que les salariés sont tenus d’alimenter. Les salariés évoquent avec ironie les dispositifs mobilisés par les services centraux pour visualiser l’activité de l’agence, ils avouent « alimenter à vue » le système sans user réellement de l’ensemble des informations qu’ils contribuent à produire :

Chaque fois que je reçois un locataire, je dois remplir un tas de tableaux, ça ne sert à rien, sinon à contrôler nos tâches. (Marie, chargée de clientèle).

17Pour les chargés de clientèle observés, la pratique déborde le cadre normatif de l’activité lorsqu’ils contribuent à dénouer des problèmes administratifs propres à chaque dossier individuel. Entre le temps de la mesure et le temps du quartier, ce groupe déplace la question du service ou de la mission de logement social au bénéfice du territoire d’intervention. Le temps s’avère ainsi « ménagé » au regard du temps requis pour l’analyse de la situation. Par exemple, sur la question de l’attribution nombre de chargés de clientèle dépassent le temps rationnellement attribué pour apprécier globalement la situation du locataire. Cette appréciation se conduit au travers de relations nouées avec les services sociaux du quartier. Le temps administratif s’exerce en « débord » sur le temps du déjeuner par exemple. Sans qu’elle ne soit jamais formulée, la référence au travail social est sous-jacente. Au-delà du rôle technique et administratif qu’il leur est assigné, ces professionnels développent des formes d’expérimentation qui reposent sur le jugement de la situation. Deux modes de régulation sont plus particulièrement développés pour gérer la tension entre le temps mesuré et le temps de la relation au locataire.

18Le premier concerne la gestion collective opérée en agence pour répondre rapidement aux sollicitations des locataires. En effet, la maîtrise du délai chez les collaborateurs d’agence constitue un enjeu fort pour éviter le débordement : la réponse à une réclamation, un entretien court et bien mené doivent permettre d’éviter l’évènement sporadique. Tout le jeu consiste à désactiver le plus rapidement possible une revendication émise par un locataire et d’éliminer le temps de l’interface. Lorsque les services du siège sont sollicités, les collaborateurs d’agence déplorent à leur égard leur manque de réactivité, leur confort quant aux conditions de travail et le peu d’intérêt manifesté à l’égard des locataires. Tout se passe comme si le travail de proximité se vivait comme un travail d’urgence qui nécessite de fait une vigilance à toute épreuve et une mobilisation pleine, immédiate et rapide.

Quand les locataires arrivent à l’agence, il faut immédiatement leur répondre, c’est capital pour éviter un incident. (Odile, chargée de clientèle).

19Cette rapidité d’exécution est plus manifeste sur le traitement des réclamations. La majeure partie des réclamations se manifeste oralement, il s’agit donc pour le professionnel de faire le tri entre les réclamations aussi diverses qu’une fuite d’eau, un locataire menaçant, une ampoule grillée, des locataires bruyants ou une demande de logement non aboutie. L’expression fréquemment utilisée par le gardien ou le chargé d’accueil qui traite les réclamations est celle du « pompier de service ». Il faut rapidement désactiver des étincelles pour éviter coûte que coûte l’embrasement du quartier. La fonction de recueil des réclamations est une tâche très délicate qui exige une bonne connaissance du bâti et une forte capacité d’écoute et de reformulation. Il faut être en capacité de tenir le face à face avec le locataire et en même temps répondre aux sollicitations du téléphone tout en tapant le courrier ordinaire de l’agence. Cette activité agit comme un recueil d’indices qui collecte des éléments du quotidien pour instruire les demandes en temps réel.

Face à une demande de logement, le temps que l’on prend avec le locataire n’est jamais compté, c’est le problème commun ici à l’agence. L’analyse de la demande, de la situation du locataire demandent beaucoup de temps. On nous demande de tenir l’administratif avant tout mais il faut énormément de temps pour appréhender les problématiques locales et nos interlocuteurs. On déborde souvent et on tient mal les échéances en raison des demandes en face à face. (Anne, Chargée de clientèle).

20Au-delà de la relation personnelle, c’est aussi le nombre d’occupants au sein d’une agence que les salariés doivent gérer. La thématique du « siège » est abondamment mobilisée par les salariés pour décrire le flux physique de locataires qui passe à l’agence. En effet, le nombre de locataires pouvant venir à l’agence dans une journée relève d’un flux continu et permanent. Sur les sites étudiés, le nombre de visiteurs peut aller de soixante à quatre-vingt par jour. Ces chiffres font l’œuvre de divergences entre les salariés des agences et les directions générales. Les uns estiment que ce chiffre correspond à la réalité alors que d’autres pensent qu’il est exagéré et qu’il reflète l’incapacité des salariés à satisfaire efficacement les locataires. Pour reprendre l’image de l’organisation militaire, les salariés de proximité font fréquemment l’œuvre de soupçons quant à leur capacité à « tenir » avec rigueur la « ligne de front ». Le rapport au temps se traduit également sur le mode du rythme à tenir face au nombre de demandes. La gestion de flux est un enjeu essentiel lorsqu’une quinzaine de personnes occupent l’agence. Il faut alors désengorger coûte que coûte et passer un minimum de temps avec chaque locataire.

La file d’attente, c’est un vrai souci, on sait que cela peut vite s’enflammer en cas de litige avec un locataire. En cas d’attente et de grosse affluence, cela peut très vite mal tourner. La régulation du flux, c’est le problème majeur car le locataire attend que vous compreniez son problème qui renvoie souvent à des problèmes personnels, et cela ne se fait pas en quelques minutes, c’est toute la difficulté. (Sylvie, chargée de clientèle, 30 ans).

21Cette gestion du flux est capitale pour garantir le maintien du service de proximité et conserver « prise » sur le quartier. L’engorgement de l’agence constitue la crainte partagée par la plupart des professionnels. Aussi faut-il organiser une rotation forte des locataires reçus, au prix dans certains cas d’un investissement personnel important.

Pour régler un dossier plus rapidement, on traduit des papiers, on appelle l’assistante sociale, il faut aller vite trouver parfois des subterfuges pour faire partir un locataire de l’agence quand on sent que ça monte, ça peut vite s’enflammer, on le sait. (Olivia, chargée de clientèle, 42 ans).

22Par ailleurs, les salariés expliquent qu’ils dérogent à la règle et prennent sur eux la gestion des cas qui n’entrent pas dans les codes de procédures. Cette prise de risque, à la fois professionnelle et personnelle surenchérit le coût psychologique lié à la gestion du flux. Il s’agit de répondre à la fois à une logique de masse et donner l’impression au locataire que l’on reconnaît sa situation particulière. La mise en œuvre du service de proximité induit donc ce que Yves Clot appelle une responsabilité renouvelée qui implique « un vrai travail d’élaboration et d’organisation collective de l’activité pour décider des buts du travail, du juste et de l’injuste, du vrai et du faux et des valeurs » (Clot, 1999). Dans cette configuration, les services du « back office » constituent rarement une ressource susceptible de faire face au réel et au pire, ils constituent une source de contrôle supplémentaire.

Pour démêler un dossier compliqué, les délais sont très longs quand on appelle le siège, on n’a jamais la réponse au moment voulu. (Odile, Chargée de clientèle, 30 ans).

23Le salarié d’agence peut alors éprouver une tension très forte entre les vues des directions et ce qu’il perçoit du territoire à travers la position qu’il occupe face au locataire. Cette tension associée à la perception du réel et aux risques pris pour « coller » à la réalité génère dans beaucoup d’agences un stress en partie dû aux cas de conscience rencontrés dans l’exercice professionnel. La gestion en temps réel pour éviter le débord participe à donner une importance accrue à l’événement (Zarifian, 1995), interprété au travers de la relation physique au locataire. Cette temporalité spécifique liée pour partie au collectif d’agence s’appuie sur un savoir-faire fondé sur la gestion de l’aléa et de l’événement.

24Le deuxième correspond à une économie du réseau local qui se construit au travers des multiples relations nouées avec les partenaires du quartier. La multiplicité des contacts établis entre salariés et partenaires du quartier concourt en effet à créer un réseau d’informations sur le territoire. Ces relations affinitaires se déploient en dehors des politiques contractuelles déployées par les sièges administratifs et relèvent d’initiatives individuelles qui échappent aux prescriptions des sièges administratifs. Les salariés développent ainsi une capacité d’action articulée autour de la gestion locale. Système ouvert par excellence, il se stabilise en interne par des échanges de réseaux et d’opportunités. Face à la pression du locataire, les salariés développent en effet un « sens de la débrouille », « un sens du contact », un « art de faire » qui échappe à la stricte définition des tâches prescrites. La multiplicité des contacts entre salariés participe de surcroît à développer des pratiques communes, non codifiables et relevant d’une certaine façon du métier.

Le midi, il m’arrive de déjeuner avec des intervenants du quartier, on finit par se connaître, cela permet d’échanger des informations, de discuter de locataires, c’est comme cela que l’on arrive à gérer les situations problématiques, enfin en partie. (Carine, chargée de clientèle).

25Dans cette perspective, les relations professionnelles se nouent selon la logique du réseau local. Les salariés d’agence expliquent que ces micro-collaborations, ponctuelles sont le meilleur moyen d’agir de façon plus efficace sur le territoire. Elles permettent d’apporter des solutions globales qui dépassent le traitement purement administratif du dossier. Dans le cadre de relations externes, ces salariés usent d’une marge de manœuvre qui reste dans l’implicite.

26Au nom d’une inscription locale et d’une appartenance à un territoire doté de caractéristiques remarquables, ces salariés développent des relations empreintes de qualités singulières. La connaissance du quartier et des habitants font partie des éléments intrinsèques mobilisés dans l’exercice des activités. L’opposition entre le temps « compté » c’est-à dire mesuré et le temps de la relation est souvent mis en exergue pour mieux mettre en avant les formes multiples de régulation mises en œuvre localement. Ces multiples initiatives témoignent en définitive d’une conduite d’activité exercée « en débord » et aux marges de l’organisation.

Conclusion

27Les changements cumulatifs observés indiquent une rationalisation de l’activité exercée au travers d’une définition à priori du temps du service. Les deux temps décrits précédemment sont largement dyschroniques (Alter, 2005) au sens où ils génèrent des temporalités dissonantes entre les activités de gestion en face à face et leur prise en charge sur un mode différé par les services supports. Ce contexte contraint les salariés d’agence à effectuer des arbitrages permanents pour faire face à des situations de travail qui exigent un traitement immédiat. Si le travail de contact fait l’œuvre de prescriptions normatives et techniques très développées, le mode de gestion du locataire reste dépendant des initiatives personnelles locales, ce qui laisse au professionnel de proximité des marges de manœuvre notoires pour investir ou pas la partie relationnelle de l’activité. Dans cette configuration, les salariés d’agence développent des tactiques typiques d’une activité de production fondée sur la productivité ou bien cherchent à freiner le système en usant de la relation au locataire pour mieux développer des « modes de faire subjectifs ». Comme les exemples liés aux impayés ou la vacance l’ont démontré, il revient au salarié d’agence d’ajuster son temps au travers d’une interprétation personnelle de son activité. Ce mouvement organisationnel crée de fait un écart temporel entre les règles de travail et la nature des tâches à réaliser. Ce qui met le travail de proximité sous tension est lié précisément à une instrumentation de gestion qui ne reconnaît pas l’exigence ici et maintenant de la relation de face à face avec le locataire. Par conséquent, les changements suscitent des écarts temporels croissants entre la réalité de l’activité et sa représentation gestionnaire. Dans le service de proximité au sein duquel l’objet du travail est un sujet, la conception du temps exacerbe la dissociation entre ce qui est sollicité et simultanément refusé. Si ce sont bien des compétences relationnelles qui permettent de réguler le flux de locataires et de désamorcer les situations à risque, celles-ci sont en même temps niées. Néanmoins, les expérimentations locales réalisées en marge de l’organisation participent à construire une temporalité aménagée entre prescription et relation au locataire. La particularité de cette régulation est qu’elle se construit au travers du collectif d’agence et du réseau interne au quartier. A la frontière de l’organisation et du territoire, les salariés de proximité construisent une amorce de temps propre qui résiste à la rationalisation du temps. Si cette logique est en apparence faiblement conflictuelle, elle comporte des éléments de résistance tacite qui vont dans le sens de l’affirmation d’une communauté professionnelle caractérisée par une temporalité qui déborde le cadre de l’organisation. Dans ce sens, si la rationalisation du service participe à normaliser le temps, la mise en œuvre collective du service tempère pour partie ce mouvement.

Haut de page

Bibliographie

Allen B., 1993. « Les paradigmes sous-tendant la transformation de la gestion des organismes de logement publics », ENHR Conférence (Europan Network on Housing Research), Budapest.

Alter N., 2005. L’innovation ordinaire, Paris, PUF, Quadrige.

Beaud S., 1997. « Un temps élastique. Étudiants des cités et examens universitaires ». Terrain, n° 29.

Bourgeois C., 2013. Gérer les quartiers au quotidien l’attribution des logements sociaux, Paris, L’Harmattan.

Bouvier J., 2000. « L’évolution des structures d’organisation des la gestion HLM depuis trente ans », CREPAH Sud.

Bretesché S., 2011. « Le service de proximité dans l’habitat social : utopie rationalisatrice et rapport moral au locataire », in Rougé L., Berger M., Être logé, se loger, habiter, Paris, L’Harmattan.

Bretesché S., Sainsaulieu., I, Sainsaulieu., R, 2000. « Les mondes sociaux HLM », Paris, Cahiers du LSCI, CNRS.

Caron C., 2007. « Le temps de travail dans les organisations d’expertise : contraintes d’activités et recompositions sociales » in Caron C., Gaglio G., L’organisation à l’épreuve, Rennes, Presses Universitaires de Rennes.

Clot Y., 1999. La fonction psychologique du travail, Paris, PUF.

Devetter F.X., De Coninck F., 2012. « Une transformation des temps de travail », Temporalités 16.

Grossin W., 1996. Pour une science des temps, Toulouse, Octarès.

Gurvitch G., 1969. « La multiplicité des temps sociaux », in La vocation actuelle de la sociologie, chap. XIII, t. 2 : Antécédents et perspectives, Paris, Presses universitaires de France, coll. « Bibliothèque de sociologie contemporaine », pp. 325-430.

Lallement M., 2008. « Une antinomie durkheimienne…et au-delà. Regards sociologiques sur le temps et les temporalités », Temporalités 8.

Lallement, M., 2007. Le travail. Une sociologie contemporaine, Paris, Gallimard, coll. Folio.

Linhart D., Moutet A., 2005. Le temps nous est compté. La construction des normes temporelles au travail, Paris, La Découverte.

Loos-Baroin J., 2004. « Les figures du “temps productif”. Un apprentissage organisationnel en trois mouvements ». in Collectif Griot (dir.), Figures du temps. Les nouvelles temporalités du travail et de la formation, Paris, L’Harmattan.

Mertzger J. L., 2000. Entre utopie et résignation. La réforme permanente d’un service public, Paris, L’Harmattan.

Morgan G., 1989. Images de l’organisation, Presses de l’Université de Laval, Éditions Eska.

Thoemmes J., 2008. « Sociologie du travail et critique du temps industriel », Temporalités, 8.

Zarifian P., 1995. Le travail et l’événement, Paris, L’Harmattan.

Haut de page

Pour citer cet article

Référence électronique

Sophie Bretesché, « La gestion des quartiers d’habitat social à l’épreuve des temps dissociés », Temporalités [En ligne], 18 | 2013, mis en ligne le 06 janvier 2014, consulté le 27 avril 2017. URL : http://temporalites.revues.org/2653 ; DOI : 10.4000/temporalites.2653

Haut de page

Auteur

Sophie Bretesché

École des Mines de Nantes
La chantrerie 44300 Nantes
Sophie.Bretesche@mines-nantes.fr

Haut de page

Droits d’auteur

Licence Creative Commons
Les contenus de Temporalités sont mis à disposition selon les termes de la Licence Creative Commons Attribution - Pas d’Utilisation Commerciale - Pas de Modification 4.0 International.

Haut de page