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Travailler en projets dans la R & D

Contraintes temporelles et transformations du travail de recherche
Working by project in R & D. Temporal constraints and the transformation of research.
Trabajar por proyectos en I & D. Restricciones temporales y transformaciones del trabajo de investigación
Lucie Goussard et Guillaume Tiffon

Résumés

Cet article traite de la mise en place de l’organisation par projet dans une unité de R & D du secteur de l’énergie. Il montre que l’un des principaux effets de cette politique de « modernisation » est d’avoir transformé les contraintes temporelles qui pèsent sur le travail des chercheurs et ce, à au moins trois niveaux. D’abord, la composante administrative du travail de recherche s’est accrue au détriment du temps consacré à la production scientifique. Ensuite, le projet d’intensification du travail auquel renvoie l’instauration du multiprojets génère des « coûts de coordination » et un phénomène de dispersion dans le travail, peu propices à la concentration intellectuelle que nécessitent les activités de recherche, au point que certaines tâches, comme la lecture ou l’écriture, sont réalisées à contretemps, dans la sphère hors travail et sur des temps de récupération. Quant à l’ajustement des activités aux demandes des clients, il donne lieu à une sorte d’ingénieurisation de la recherche. Tandis que les projets les plus éloignés des préoccupations des directions opérationnelles souffrent d’un manque de crédit, au double sens du terme, ceux commandités par les directions les plus proches du marché et du consommateur final, eux, s’apparentent de plus en plus à des études, court-termistes et directement opératoires.

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Texte intégral

  • 1 Pour une présentation du débat qui oppose ces deux approches, voir T. Shinn (2002) et C. Heil (2010 (...)
  • 2 “Nevertheless, government plays an increasingly more important role not only in providing a regulat (...)
  • 3 Ce concept désigne le fait que la dynamique scientifique soit influencée par d’autres sphères socia (...)

1Depuis près de trente ans, le monde de la recherche académique connaît de profondes mutations institutionnelles. Ces dernières donnent lieu à deux types d’interprétation. D’un côté, la thèse « antidifférenciationniste » considère que l’on assiste à une transformation radicale des « modes de production des savoirs » (Gibbons et al, 1994) qui se traduirait par une dissolution de l’autonomie de la science vis-à-vis de son environnement social, politique et économique. De l’autre, le modèle de la « triple hélice » (Ezkowitz et Leydesdorff, 2000) insiste sur la continuité historique du fonctionnement de la science, en soutenant que la production contemporaine du savoir se caractérise davantage par l’émergence d’une logique d’interdépendance dynamique entre l’université, l’industrie et la sphère gouvernementale1. Contestant l’indistinction opérée par M. Gibbons entre ces trois pôles de l’économie de la connaissance, les tenants de cette approche reconnaissent toutefois que les liens entre science et industrie se resserrent2. Dans ce contexte, les institutions scientifiques se « mercantilisent » (Lamy et Shinn, 2006), la science se « contextualise »3 (Nowotny et al, 2003 ; Pestre, 2003) et les gouvernements conditionnent de plus en plus le maintien des crédits aux collaborations avec le secteur industriel, à la valorisation des recherches et aux appels à projets.

  • 4 La recherche en chimie se faisait généralement au sein de structures « mécaniques », en physique da (...)
  • 5 Le régime de financement sur projets renvoie à « des fonds attribués à un groupe ou à un individu p (...)

2La recherche industrielle sur laquelle porte cet article fait elle aussi l’objet de nombreuses transformations. Alors qu’au début des années 1980, les structures organisationnelles des laboratoires variaient d’une discipline à l’autre4 (Shinn, 1980) – en fonction du matériel mobilisé, des processus intellectuels convoqués, de la socialisation scolaire et professionnelle des chercheurs –, elles tendent désormais à s’homogénéiser sous l’effet de l’organisation par projet. À l’image du financement sur projets5 déployé dans la sphère académique (Barrier, 2011 ; Jouvenet, 2011), cette organisation du travail engendre une contractualisation des échanges entre chercheurs et financeurs, et renforce les contraintes temporelles, budgétaires et techniques (Giard, Midler, 1993). Elle a néanmoins ceci de singulier qu’elle modifie les formes traditionnelles de la division du travail (Zarifian, 2006 ; Goussard, 2011). Aux organigrammes hiérarchico-fonctionnels, dits « en râteau », se substituent ainsi des organisations matricielles, dans lesquelles les projets passent, de manière transverse, entre les différentes équipes disciplinaires. Une nouvelle forme de pilotage des activités s’adjoint alors à la ligne de commandement hiérarchique, de telle sorte que chaque salarié appartient non seulement à une équipe de travail disciplinaire mais aussi à une ou plusieurs équipes projets, pluridisciplinaires et temporaires.

3Cette forme d’organisation du travail étant née dans l’ingénierie pour réduire les délais de conception des produits (Nonaka, Takeuchi, 1984 ; Clark, Fujimoto, 1989 ; Jones, Roos, Womack, 1992 ; Midler, 1993 ; Fujimoto, 2000 ; Fujimoto, Thomke, 2000), son application au monde de la recherche industrielle interroge : réduit-elle les délais dont disposent les chercheurs pour mener à bien leurs activités ? en modifie-t-elle le périmètre et le contenu ? Donne-t-elle lieu à un accroissement de la charge de travail, à une intensification de ce dernier ? En somme, en quoi les contraintes temporelles qu’elle engendre transforment-elles le travail des chercheurs ?

  • 6 Cette recherche a été soutenue par l’attribution d’une allocation GESTES / Région Ile-de-France à L (...)

4Pour répondre à ces questions, cet article s’appuie sur une enquête menée entre 2012 et 2013 au sein de la direction « Recherche et Développement » d’un groupe spécialisé dans la fourniture et la distribution d’énergie6. Au cours de cette enquête, nous avons réalisé 89 entretiens auprès de membres de la direction et de chercheurs aux statuts divers (contributeurs de projet, coordinateurs de projet, managers, experts scientifiques), 10 journées d’observations de travail et une analyse documentaire en vue d’appréhender les modalités d’organisation, d’évaluation et de contrôle de l’activité.

5Interrogeant les mutations organisationnelles du monde de la recherche industrielle, l’analyse proposée entend d’abord présenter les raisons qui président à l’adoption de l’organisation par projet dans cette unité de recherche (1). Elle montrera ensuite que cette réorganisation fait peser trois types de contraintes temporelles sur le travail des chercheurs : elle réduit le temps consacré à la production scientifique (2), augmente les risques de dispersion (3) et tend à accorder davantage de crédits aux recherches les plus court-termistes (4).

Un projet de « modernisation » de la recherche

6Après avoir présenté les caractéristiques du centre de recherche étudié (1.1), nous montrerons que les mutations institutionnelles et organisationnelles qu’il a connues au cours des trois dernières décennies (1.2.) font écho à un projet de rationalisation du travail de recherche (1.3.).

Un centre de recherche spécialisé dans la production et la distribution d’énergie

  • 7 Même si certains ingénieurs du centre de recherche étudié n’ont pas prolongé leur cursus scolaire j (...)

7L’unité de recherche étudiée compte environ 2 000 salariés, dont 80 % de chercheurs7. Ses effectifs et son budget annuel de l’ordre de 500 millions d’euros la positionnent comme l’une des plus grandes R & D du secteur énergétique au monde. Elle se déploie principalement sur trois sites. Accueillant près de 900 salariés, le premier constitue le siège de la R & D. Il regroupe les fonctions centrales, des laboratoires expérimentaux ainsi que diverses équipes de travail disciplinaires (nucléaire, mécanique, génie logiciel, mathématiques et simulation numérique, économie, sémiologie, etc.). Réputé pour sa place de choix dans le domaine de l’hydraulique et de la mécanique des fluides, le deuxième site est spécialisé dans l’énergétique appliquée aux moyens de production d’électricité, qu’ils soient conventionnels (thermique, hydraulique, nucléaire) ou relèvent des énergies renouvelables (photovoltaïque, etc.). Il compte environ 500 chercheurs et techniciens. Enfin, le troisième site concentre la plupart des moyens d’essais de la direction R & D de cette entreprise. Les 600 salariés qui y sont affectés développent des activités en lien avec la sûreté et la performance du parc de production d’électricité, de la fiabilité des réseaux électriques, de l’efficacité énergétique et du développement des énergies renouvelables.

  • 8 Source : documentation interne.

8Par-delà la variété des objets traités et des disciplines présentes dans cette unité de recherche, les chercheurs ont pour objectif « de développer des outils et des méthodes au service de la performance des unités opérationnelles de l’entreprise, d’identifier et de préparer les relais de croissance à moyen et long termes et d’anticiper les défis auxquels elle est confrontée dans le contexte mondial de l’énergie »8. Si quelques recherches bénéficient de subventions de la part de partenaires privés, de laboratoires académiques, d’agences nationales ou européennes, la quasi-totalité d’entre elles sont financées en propre par l’entreprise, que ce soit par la direction R & D elle-même ou par les directions opérationnelles (« Production », « Ingénierie », « Commerce », « Distribution », etc.).

L’ère des projets dans la R & D

9Jusqu’aux années 1980, l’organigramme de la R & D étudiée suit une trajectoire linéaire, préservant les mêmes structures depuis sa création, au début des années 1950. L’évolution s’amorce dans le contexte des prémisses de l’ouverture des marchés de l’énergie à la concurrence (Mauchamp, 2002). À cette période, les dirigeants affichent la volonté de « moderniser l’entreprise » (Linhart, 1995) et de remplacer le modèle bureaucratico-fonctionnel par un mode de gouvernance plus « souple », plus « flexible » et jugé plus conforme « aux exigences du marché » : c’est le début de l’ère des projets.

10Une dizaine d’années plus tard, le programme annuel de la R & D compte environ 1 500 projets de recherche donnant lieu à plus de 5 000 rapports et notes techniques (Hébrail, Marsais, 1993). Cette logique se renforce à la fin des années 1990, au moment de la création de la direction des Grands Projets, à laquelle sont rattachés les projets les plus stratégiques pour l’entreprise. Mais la volonté de rompre avec la verticalité des organigrammes, formulée au niveau de la direction du groupe dès les années 1980, ne se transforme en actes qu’au début des années 2000, suite à la directive européenne de juin 2003 qui fait passer le secteur électrique d’un régime historique de monopole régulé, privé ou public, à un régime de concurrence à la production. L’entreprise change alors de statut, un an plus tard, et devient une société anonyme à capitaux publics. Au même moment, une partie de son capital est introduite en Bourse et elle intègre le CAC 40.

11Désireux de mener une « révolution culturelle à la R & D », visant à faciliter la circulation des idées entre l’équipe de direction, les managers et les chercheurs, le directeur de l’époque introduit deux changements organisationnels majeurs : il supprime un niveau hiérarchique et instaure une organisation matricielle. À la structure verticale, composée de groupes et de départements, s’adjoint ainsi une ligne horizontale de pilotage des activités, chargée – à la place des chefs de groupes et de départements – de gérer les relations avec les clients, d’arbitrer les ressources financières et d’assurer le suivi des projets auxquels sont affectés les chercheurs. Les directions opérationnelles deviennent ainsi des acteurs clés de la politique de recherche. Non seulement la part des études qu’elles financent croît et passe de 50 % à 70 % des activités de la R & D, mais ces dernières sont, quelques années plus tard, restructurées en deux grands pôles, selon le type de direction opérationnelle concernée : d’un côté, un pôle amont pilote les recherches réalisées pour les directions « Production » et « Ingénierie » ; de l’autre, un pôle aval regroupe les projets destinés aux directions « Commerce » et « Distribution », dont les attentes et les contraintes temporelles sont les plus en lien avec le marché et le consommateur final. Loin d’être neutre, cette réorganisation porte en elle des orientations politiques (Boussard, Maugeri, 2003) : initiée par un directeur provenant d’une direction opérationnelle – à la différence de ses prédécesseurs qui étaient issus du monde de la recherche –, elle témoigne du pouvoir conféré aux financeurs dans le pilotage des activités. La fonction de « directeur scientifique », qui était occupée par un chercheur reconnu pour son expertise scientifique, est alors vidée de son contenu et remplacée par celle de « directeur de pôle », pour laquelle ont été désignés des cadres, venus eux aussi du monde de la production et de l’ingénierie.

Derrière l’organisation par projet, une réforme productiviste de la recherche

  • 9 Rappelons que les chefs de département font partie du comité de direction de ce centre de recherche (...)

12L’adoption de l’organisation par projet repose sur la volonté de changer les chercheurs et leurs manières de travailler. Jugés trop autonomes et rétifs à toutes formes de contrôle, ils constitueraient, aux yeux de la nouvelle direction, une population particulièrement difficile à manager. C’est ce qu’expliquent deux chefs de département9 provenant de directions opérationnelles :

Quand on arrive à la R & D, on hallucine… Il y a une image qui est souvent reprise dans l’entreprise, c’est « ah tu vas à la R & D, tu vas faire du macramé ! », c’est typiquement une expression qui est reprise. On dit aussi que la R & D est la danseuse de l’entreprise. C’est un endroit qui marche au ralenti, où on prend le temps de faire les choses parce qu’on réfléchit. Du coup, on est un peu montré du doigt, c’est un peu l’image du vieux village gaulois, d’un autre espace-temps que le reste de l’entreprise ! (Chef de département provenant de la direction Ingénierie)

De toute façon, ici, on manage des divas. Les chercheurs, ils n’en font qu’à leur tête. Ce sont des gens qui n’ont pas envie qu’on mette le nez dans leurs affaires. (Chef de département provenant de la direction Commerce)

13Tenant pour vrai le mythe – pourtant contesté (Shinn, 1980 ; Lemaire, Darmon, El Nemer, 1982) – d’un conflit inévitable entre les finalités des firmes et l’attachement des chercheurs à la science et à la recherche dite « pure » (Callon, 1988 ; Cunéo, 1988), les dirigeants de cette unité de R & D estiment que les chercheurs sont, par nature, moins préoccupés par les débouchés industriels et commerciaux de leur travail que par leurs découvertes scientifiques. Très consciencieux et souvent passionnés parce qu’ils font, ils auraient tendance à vouloir perpétuellement approfondir leurs recherches et, par là, à s’orienter vers des recherches fondamentales qui, au fond, trouveraient davantage leur place dans la sphère académique, au CNRS et dans les universités.

  • 10 Conclus à leur commencement, des « contrats de projet » fixent le rôle de chaque acteur engagé, les (...)

14En réponse à cette image persistante de la R & D, le projet de réorganisation du travail poursuivait un double objectif : d’une part, amener les chercheurs à « être plus exigeants en matière de respect des livrables »10 (directeur de Projet), d’autre part, « renforcer le dialogue avec les clients. [….] afin d’être plus tourné vers les besoins industriels de l’entreprise » (chef de pôle, directeur adjoint de la R & D). Il s’agissait donc à la fois d’accroître leur productivité et de les contraindre à poursuivre des recherches plus directement en lien avec les besoins des clients. On retrouve ici la logique du financement sur projets déployé dans la recherche académique : elle « renforce la contrainte de résultat » par l’activation d’un « mécanisme d’auto-contrôle » des scientifiques vis-à-vis des engagements pris avec leurs financeurs (Barrier, 2011) et les sensibilise aux logiques du management et du marché (Hackett, 1990 ; Jouvenet, 2011).

15Comme nous allons le voir, cette réorganisation comporte plusieurs effets sur l’activité des chercheurs, à commencer par l’expansion de dispositifs gestionnaires qui cadrent et encadrent leur travail.

Le temps de rendre des comptes : quand la gestionnarisation de la recherche empiète sur la production scientifique

16La rationalité gestionnaire s’est développée dans tant de domaines d’activité que S. Craipeau et J.-L. Metzger (2011) avancent l’idée d’une « gestionnarisation de la société ». La science n’échappe pas à ce phénomène. Dans le milieu académique, des réformes ont standardisé les rythmes de la production scientifique (Brunet, 2012). Des normes ont renforcé le pilotage des chercheurs et de leurs pratiques (Vikas, 2009). Et les nouvelles formes de financement ont multiplié les tâches de nature gestionnaire (Barrier, 2011 ; Jouvenet, 2011). Il en va de même dans le monde industriel, où la « composante administrative du travail de recherche » (Merton, 1973) s’est elle aussi accrue et ce, à au moins quatre niveaux.

17D’abord, avec le développement des outils informatiques, les chercheurs ont pris en charge une partie du travail que réalisaient les secrétaires. Si auparavant, ces dernières géraient les achats, organisaient les déplacements professionnels, saisissaient et mettaient en forme les productions scientifiques avant de les archiver et préparaient les contrats et les brevets – que les chercheurs n’avaient plus qu’à compléter d’une annexe scientifique –, désormais, ces derniers doivent de plus en plus réaliser eux-mêmes l’intégralité de ces tâches administratives, qui les détournent de leur travail de recherche.

18Ensuite, s’ils consacraient autrefois quelques minutes par mois à rendre compte de la répartition de leur temps de travail, aujourd’hui, ils doivent renseigner de façon hebdomadaire un outil de gestion des temps et des activités, en explicitant ce qu’ils ont fait par demi-journée (tâches réalisées sur chaque projet, RTT, absences, etc.), et, en parallèle, tenir à jour un agenda partagé, qu’ils se disent contraints de renseigner pour éviter qu’on leur planifie des réunions aux plages horaires qu’ils souhaitent consacrer à leurs activités de recherche.

19Quant au suivi des activités scientifiques, avant, le reporting était semestriel et se limitait à la rédaction d’une fiche A4 dans laquelle figuraient le bilan des six derniers mois et les objectifs des six autres à venir. À présent, il est non seulement trimestriel, mais plus détaillé, puisque, pour chaque projet, les chercheurs sont tenus d’indiquer les objectifs à atteindre, les moyens mobilisés, les résultats obtenus et, le cas échéant, les raisons pour lesquels certains d’entre eux n’ont pas été atteints. Ils doivent aussi effectuer des reporting annexes pour leurs divers interlocuteurs : un pour leurs clients, un pour leurs partenaires, un pour la direction projet, un pour le département et, parfois, un de plus pour leur groupe. Ils ont donc, au total, cinq à six types de reporting à rédiger, dont les fonctions, quoique différentes, nécessitent des entrées répétées des mêmes données et ce, pour chaque projet.

20Enfin, pour créer ou renouveler un projet, les chercheurs doivent désormais rédiger une « note d’opportunité » d’environ quarante pages, dans laquelle figurent notamment le retour sur investissement de chaque option choisie et les risques que comporte le projet en termes de dérive de délais et de budget. Ils doivent également établir un « contrat de projet » – dans lequel ils s’engagent sur les livrables, les budgets, les dépenses, etc. –, formaliser une « note d’orientation stratégique » d’une trentaine de pages pour chaque compétence de l’équipe-projet et, enfin, faire un bilan annuel, là encore de plusieurs dizaines de pages.

21Si ces tâches gestionnaires permettent de préparer et de suivre les activités, elles s’avèrent extrêmement chronophages et éloignent les chercheurs de leurs activités proprement scientifiques. Certains d’entre eux disent à ce propos :

Le reporting, c’est un bazar innommable pour les salariés, pour les clients et pour la Direction de la R & D parce que chaque Direction et donc chaque client a son propre mode de reporting… Si on se mettait à compter le temps perdu à cause du reporting… (Chef de projet)

Souvent, le dernier trimestre est perdu. Car on passe notre temps à régler tous les problèmes de partout pour avoir les budgets, planifier l’année à venir. Il faut faire signer des trucs, remplir des machins, rédiger des notes, écrire 50 mails… Donc à la fin de l’année, on n’a pas le temps de faire de la technique, on n’a pas le temps de faire notre travail ! (Expert scientifique)

  • 11 C. Midler observe des tensions comparables entre « le temps des projets » et « le temps des métiers (...)

22Ces activités de gestion sont d’autant plus associées à une perte de temps qu’elles ne permettent pas de rendre compte du travail réel (Dejours, 2003) et véhiculent une vision idéalisée de la recherche en projets. Celle-ci tient d’abord au fait que le calendrier des livrables ne correspond pas au rythme de la recherche : il impose de clore chaque projet au terme de trois années alors que certaines activités nécessitent davantage de temps et que d’autres se déroulent sur quelques mois sans que les procédures de suivi ne soient allégées11.

Mon projet est planifié pour 3 ans mais il est très probable que le travail nécessite plus de trois ans. En fait, on en est sûr car cela fait plus de vingt ans que l’on mène cette activité. L’autre problème, c’est qu’avec les projets, notre travail est évalué tous les ans, ce qui ne correspond pas forcément à la temporalité de nos recherches. (Chef de projet)

23Au-delà de cette tension entre la « temporalité gestionnaire » et la « temporalité professionnelle » (Brunet, 2012 ; Brunet, Dubois, 2012), les critiques des chercheurs portent sur le caractère artificiel des outils de gestion. Par exemple, en les invitant à se prononcer sur le temps nécessaire à la réalisation de chaque étape de leurs projets et sur les résultats escomptés, cet idéal gestionnaire présuppose que l’activité scientifique puisse répondre à une logique obéissant au calcul et à la prévision alors que, pour les chercheurs, elle comporte un caractère imprévisible et difficilement standardisable.

On ne peut pas évaluer avec justesse et finesse le temps dont on a besoin pour réaliser le travail. C’est comme l’analyse de risque, c’est impossible. Alors, oui, on peut identifier les probabilités d’occurrence mais c’est… (Il soupire). Cela n’a pas vraiment de sens pour un projet de recherche. (Chef de projet)

24En ne rendant pas compte du travail réel et en les empêchant de se consacrer à ce qu’ils considèrent comme leur mission première, ces outils sont souvent jugés inutiles, sinon absurdes, et suscitent des jeux de contournement, qui les rendent d’autant plus artificiels. C’est notamment ce qu’expliquent Charles et Lydia dans ce qui suit :

Ca rend les gens fous et c’est à mourir de rire ces critères de comptables ! Alors tout le monde met que les retours sur investissement sont immenses. Du type 10 millions d’euros, pour que les projets soient acceptés ! Mais ils ne se rendent pas compte que c’est impossible à mesurer ! (Expert scientifique)

Certains livrables doivent être atteints à 100 % et bien vous pouvez être sûrs qu’ils le seront ! Et rien que cela, ce n’est pas normal. Le propre de la recherche, c’est de ne pas être prévisible ! Pourtant, tout le monde valide sa case pour ne pas faire de bruit, même si du retard a été pris. Mais comme personne vérifie si on a vraiment fait ce qu’on dit… J’ai vraiment l’impression que personne ne s’intéresse au fond… Aujourd’hui, le plus important, c’est les indicateurs ! (Expert scientifique)

25Les chercheurs ont été nombreux à nous confier comment ils maquillent la réalité dans les outils de reporting, en validant des études qui ne sont pas terminées ou qui ont pris du retard, en particulier lorsqu’il s’agit de livrables importants. Ils nous ont également expliqué comment ils négociaient avec leurs clients des objectifs techniques qui ont déjà été atteints dans le cadre d’autres projets. Ces pratiques consistent à détourner les outils gestionnaires pour masquer les aléas techniques, le désajustement des ressources humaines et budgétaires, les dépenses non prévues, les résultats inattendus, les retards des salariés, en somme, tout ce qui caractérise le travail réel.

  • 12 Ce constat rejoint ainsi celui dressé par V. de Gaulejac dans le champ académique (2012).

26Dans la sphère académique, des jeux de contournements comparables ont été analysés comme des stratégies permettant aux chercheurs de composer avec les normes gestionnaires pour ouvrir de nouveaux espaces d’action et recomposer les contours de leur autonomie professionnelle (Polster, 2007 ; Barrier, 2011). Dans le centre de recherche étudié, le constat est quelque peu différent : les discours recueillis montrent qu’en contournant les règles, les chercheurs essaient surtout de résister à cette gestionnarisation qui, parce qu’elle les éloigne de leur cœur de métier, les empêche de réaliser un travail de qualité (Clot, 2010)12.

La recherche en multiprojets : émiettement de la concentration et travail à contretemps

  • 13 J. Barrier (2011) montre que les chercheurs acceptent de participer à des projets qu’ils qualifient (...)

27On sait à travers des études récentes (Barrier, 2011 ; Jouvenet, 2011) que, pour pallier l’incertitude inhérente au financement sur projets et assurer la continuité de leurs activités, les chercheurs académiques ne peuvent plus, ou de moins en moins, travailler de manière séquentielle : en parallèle de leurs recherches, ils doivent non seulement être en veille et répondre aux appels d’offres, mais aussi consentir à s’engager sur de nouveaux projets, quitte à en mener plusieurs en même temps13.

28Dans l’entreprise étudiée, l’organisation par projet va encore plus loin : en rompant avec la logique séquentielle qui prévalait jusqu’à la fin des années 1990, elle amène la plupart des chercheurs à ne plus travailler sur un seul projet, mais trois ou quatre, voire cinq ou six en même temps. Cela génère une démultiplication des interlocuteurs et un accroissement des « coûts de coordination » (réunions, mails, déplacements, etc.) qui s’avèrent extrêmement chronophages : pour les chercheurs, mais surtout, pour les coordinateurs de projet et les managers, qui occupent des fonctions centrales dans l’établissement, le maintien et l’élargissement des réseaux. Ces tâches de coordinations prennent la forme de sollicitations permanentes auxquelles les chercheurs sont sommés de répondre rapidement. Au cours d’une observation réalisée auprès de l’un d’entre eux, nous avons noté qu’en l’espace d’une matinée, il a reçu huit appels téléphoniques, une vingtaine de mails, dont sept nécessitaient une réponse immédiate, et la visite de cinq collègues, venus le solliciter pour des demandes de nature aussi diverses que la planification d’une réunion de projet, la transmission de résultats intermédiaires, la relecture d’une note technique ou la mise au point d’une présentation power point. Ces sollicitations, simultanées et aux contenus divers, se traduisent par des interruptions constantes, sources de dispersion dans le travail (Datchary, 2012) :

Il y a tellement de petites choses… Si on comptait le nombre de tâches des managers… Il y a quasiment en permanence quelqu’un dans mon bureau, le téléphone qui sonne… C’est simple, je suis toujours interrompue ! (Manager)

Je suis sur trois projets dont celui que je pilote, mais c’est concrètement impossible de diviser le travail en période de l’année donc j’essaie, tant que je peux, de travailler par demi-journée sur chaque dossier. On ne peut pas faire autrement. On ne peut pas dire aux clients qu’on leur répond dans une semaine. Ce n’est pas possible. Donc on jongle. (Chef de projet)

29À y regarder de près, cette dispersion dans le travail est de deux natures différentes. Pour les managers et les coordinateurs de projet, qui sont en quelque sorte des « gestionnaires de la recherche », il s’agit surtout de gérer quotidiennement de nombreuses « micro-tâches » de coordination, alors que, pour les chercheurs, cette première sorte de dispersion se conjugue à une seconde, qui consiste à mener de front plusieurs projets de recherche, dont les échéances ne sont pas quotidiennes, mais dont le passage quasi-quotidien de l’un à l’autre, les empêche de poursuivre avec une certaine continuité – sur plusieurs jours ou plusieurs semaines – leurs productions scientifiques. Le multiprojets a donc pour effet d’éclater l’activité de recherche : il la décompose, la morcelle en tâches, mais surtout, l’éclate, au sens où il la brise et en disperse les morceaux, en imposant aux chercheurs une discontinuité temporelle, particulièrement coûteuse et contre-productive. Un chercheur impliqué sur six projets en parallèle nous dit à ce propos :

Le fait de zapper, ce n’est pas du tout efficace. Surtout pour mon activité. Je dois faire des codes de calculs, donc il faut rentrer dans la logique et quand on est coupé toutes les cinq minutes ou qu’on doit tout arrêter pour répondre à une demande d’un autre client, on perd le fil et on doit tout recommencer. Donc c’est vraiment du temps perdu.

30Il existerait donc une sorte de contradiction entre la nature de l’activité de recherche, qui, pour déboucher sur des découvertes et de nouvelles idées, nécessite concentration et continuité dans la réflexion, et le fait d’éclater le travail des chercheurs, en les affectant sur plusieurs projets en même temps. En effet, le fait de devoir penser à plusieurs choses à la fois (via les mails, etc.) et d’être constamment interrompu ou contraint de passer d’un projet à un autre amène les chercheurs à perdre un temps considérable à essayer de « se remettre dedans » et de « retrouver le fil de leur réflexion ». Cette difficulté à passer d’un projet à un autre n’est pas sans rappeler A. Smith, qui, dans son analyse de la division technique du travail, pointait déjà le temps perdu à « passer d’une sorte d’ouvrage à une autre » (2002 [1776]). Une différence de taille sépare néanmoins le travail des chercheurs de celui des ouvriers : le temps perdu dont parle A. Smith renvoie essentiellement aux déplacements opérés au cours du procès de production, alors que, chez les chercheurs, il émane davantage d’une sorte d’émiettement de la concentration.

31Cette concentration se distingue de l’attention, dans la mesure où cette dernière, du moins telle qu’elle est développée par l’économie de l’attention (Kessous, Mellet, Zouinar, 2010), renvoie à la disponibilité cognitive des consommateurs et à leur capacité à intégrer une information dans un environnement concurrentiel, saturé de sollicitations informationnelles, alors que la notion de concentration, telle que nous la concevons, comporte moins cet aspect « passif », et « réceptacle » de l’information – à l’image du fameux « temps de cerveau disponible ». Elle désigne davantage la mobilisation, pour un temps donné, des capacités intellectuelles et réflexives des individus – en l’occurrence, pour intégrer, traiter ou produire une information.

32Lorsque nous parlons d’émiettement de la concentration, cela renvoie donc à l’idée selon laquelle cette concentration est non seulement morcelée, mais éclatée – mouvements antinomiques s’il en est – par l’organisation du travail en multiprojets. Cet émiettement se distingue ainsi de celui analysé par G. Friedmann (1964) : si l’un résulte de la spécialisation du travail, qui cantonne les ouvriers à la réalisation d’une seule et même tâche, répétitive et standardisée ; l’autre fait suite à l’éclatement du travail en multiprojets. Dans un cas, ce qui maltraite le travail, c’est de le dépecer de sa dimension intellectuelle et de le réduire à l’exécution d’une tâche manuelle, circonscrite et répétitive ; dans l’autre, c’est, au contraire, d’affecter les chercheurs sur trop de projets en même temps, ce qui les amène à saturer cognitivement et à perdre un temps considérable à devoir se re-concentrer à chaque fois qu’ils passent d’un sujet à un autre.

33Combiné aux temps consacrés à rendre compte du travail effectué ou à coordonner les activités, cet émiettement de la concentration conduit les chercheurs à travailler au-delà des volumes contractuels de travail – certains d’entre eux effectuant régulièrement 50 à 60 heures hebdomadaires.

Si je fais le calcul, je ne dois pas être loin des 60 heures par semaine. Je suis bien obligée… C’est simple, tous les jours, je quitte le bureau en me disant que je n’ai pas fait la moitié des choses que j’avais au programme (Chercheur).

  • 14 Cette pratique est relativement répandue chez les ingénieurs et cadres (Chenu, 2002).

34L’allongement du temps de travail ne se traduit pas seulement par un accroissement de la présence en entreprise. Il se manifeste aussi par l’infiltration du travail dans la sphère « hors travail » : le soir, le week-end et pendant les vacances, sous la forme d’un « télétravail en débordement » (Metzger, Cleach, 2004)14.

J’ai entre 50 et 100 mails par jour. Il n’est pas rare que je les purge le soir et le week-end. Je m’y mets aussi souvent le dimanche sinon je ne fais que ça le lundi et le retard s’accumule… (Chercheur)

Les vacances, c’est complètement une source d’angoisse et de contrariété. Et mes collègues vous diront la même chose. Je ne peux pas partir plus d’une semaine sinon je mets six mois à rattraper le retard que j’ai pris. Alors cela entraîne des tensions avec mes enfants et mon mari qui ne comprennent pas et qui râlent de me voir sur mon ordinateur quand on est au bord de la mer… Généralement, en vacances, je me connecte une fois par jour, peut-être pendant une heure, mais c’est variable (Manager)

  • 15 Notons toutefois qu’à l’image du travail à domicile des enseignants (Jarty, 2011), le télétravail i (...)

35Si le travail déborde de l’entreprise pour envahir la sphère privée, c’est aussi que certaines tâches, comme la lecture ou la rédaction de documents scientifiques, nécessitent une concentration intellectuelle importante et une autre temporalité que celle, fragmentée, du bureau15.

Le week-end, je relis les notes. C’est plus confortable de le faire à la maison. J’ai parfois entre 200 et 300 pages à lire, ce qui est impossible à faire quand on est dérangé toutes les trois minutes. (Manager)

  • 16 Le travail à contretemps dont il est ici question est distinct du travail en horaires décalés ou at (...)

36La configuration organisationnelle actuelle conduit donc les chercheurs à travailler à contretemps des rythmes dominants de la vie sociale16. D’abord, parce que certaines tâches sont traitées au domicile. Ensuite, parce que, paradoxalement, la sphère privée offre un cadre de travail et de concentration plus propice à la production scientifique que le bureau. Enfin, parce qu’une partie du travail déborde sur le temps d’ordinaire consacré au repos. Cette « disponibilité temporelle » accrue (Bouffartigue, 2012) n’est d’ailleurs pas sans lien avec l’apparition de troubles sociopsychiques.

J’ai été en surcharge pendant toute la durée de mon mandat de manager […]. On est en flux tendu tout le temps. On finit par ne plus faire la différence entre la maison et le travail. On est épuisé, vidé. À l’époque, j’avais un stock terrible de vacances car je ne pouvais même pas les prendre. (Chef de projet, ancien manager)

Mon projet compte une trentaine de livrables par an. Donc c’est une charge de travail assez importante… Normalement je ne travaille pas le mercredi mais je travaille en réalité à chaque fois chez moi. […] À une période, j’arrivais à 8 heures et repartais à 19 heures. Je bossais le soir et le week-end, souvent pendant les vacances aussi. Et puis récemment, j’ai craqué. J’ai fait une chute de tension. J’avais 7,5 de tension. (Silence) C’est une énorme fatigue. À ce moment-là, je pensais que j’allais m’en sortir en travaillant plus mais non. Ça a craqué de partout. (Chef de projet).

37Comme le soulignent les chercheurs, sur le long terme, le travail à contretemps « épuise », « vide » et « fatigue ». Non seulement il restreint le territoire de la vie privée, mais il empiète sur les temps de récupération pourtant essentiels à la reconstitution de la force de travail (Marx, 1985 [1867]).

Quand les clients battent la mesure : la recherche appliquée au court-termisme

38Au regard de l’autonomie dont jouissent les chercheurs dans la définition de leurs activités, la communauté scientifique est souvent considérée comme un modèle professionnel « idéal » (Freidson, 1994, p. 177) ou « pur » (Abbott, 1988, p. 118). Avec la diffusion des financements sur projets, cette autonomie tend néanmoins à se restreindre. En effet, bien que celle-ci ait toujours été circonscrite, notamment par l’intervention des pouvoirs publics (Whitley, 2000), la « gouvernance par contrat » (Gaudin, 2007) renforce le contrôle des financeurs sur l’orientation des activités de recherche. L’éthique de la « free inquiry » (Shapin, 2008), caractéristique de la figure du savant mertonien (Merton, 1942), comme l’autorité des experts sur celle des « donneurs d’ordre » (Kustosz, 2012 ; Renaud, 2012) se trouvent ainsi mises en cause, au point que certains auteurs en viennent à poser l’hypothèse d’une « déprofessionnalisation » (Freidson, 2001) des chercheurs (Courpasson, 1997 ; Barrier, 2011 ; Jouvenet, 2011).

  • 17 De nombreux auteurs dressent le même constat au sujet de la recherche académique dans laquelle les (...)

39L’organisation par projet engendre le même type de transformations dans la recherche industrielle. En soumettant la création et la poursuite des projets aux financements des directions opérationnelles, cette organisation confère aux clients le pouvoir de déterminer ce qui va être étudié, comment et par qui. Ce faisant, les recherches à long terme et éloignées des préoccupations immédiates des directions opérationnelles souffrent d’un manque de « crédit » – au double sens du terme17. Pour les chercheurs engagés sur ce type d’activité, cela nécessite de devoir « se battre » et de constamment justifier leur utilité pour maintenir leurs budgets et préserver leur activité :

Toutes les personnes qui bossent comme moi sur les aléas ne sont pas vraiment visibles. Et on a de moins en moins de gens pour nous financer car on est trop éloignés des directions opérationnelles. De toute façon, on se rend compte que notre projet n’intéresse personne. Quand on prend du retard, personne ne s’affole ! Donc il faut tout le temps se battre pour montrer que ce que l’on fait n’est pas inutile… Mais cela demande beaucoup d’énergie, c’est parfois épuisant. (Chercheur)

40En revanche, pour les chercheurs les plus proches de l’aval, notamment ceux qui travaillent pour la direction Commerce, le contenu et les finalités des activités commanditées changent de nature et deviennent de plus en plus appliquées. Dans les sciences humaines et sociales par exemple, si les programmes de recherche poursuivis portaient sur les liens entre énergie, technologie et société, ils ont été réorientés vers « l’innovation commerciale » et « l’analyse des marchés et de leur environnement ». Dans ce contexte, les effectifs de certaines disciplines, comme la sociologie, ont diminué au profit d’autres approches comme celles de la gestion et du marketing. Qui plus est, les projets commandités s’apparentent de plus en plus à des études, court-termistes et aux périmètres restreints.

Nos activités sont de plus en plus opérationnelles. Il faut qu’elles soient concrètes et qu’elles s’adaptent en permanence aux desiderata de la direction commerciale. Comme nos commanditaires changent tout le temps d’avis, on doit s’adapter à une demande versatile et faire des études de plus en plus courtes, sur quelques mois. (Chercheur)

  • 18 Ce constat rejoint en cela l’analyse de J. Gadrey (1996) sur le caractère inapproprié des indicateu (...)

41Par ailleurs, en réduisant les outputs au nombre de livrables fournis par chercheur, l’organisation par projet promeut une vision gestionnaire de la recherche, dans laquelle les temps consacrés à nouer des liens avec la communauté scientifique sont perçus comme improductifs18. Ce faisant, les activités nécessaires à la constitution et au maintien de leur expertise scientifique, comme la lecture, l’écriture d’articles ou la participation à des colloques, ne figurent pas sur l’agenda des projets. Pour poursuivre ces activités, les chercheurs prennent alors sur leur temps personnel – et considèrent d’ailleurs travailler « en perruque » lorsqu’ils les effectuent sur leur temps de travail ! –, ce qui est particulièrement difficile pour ceux qui, proches de l’aval, ont des contraintes temporelles resserrées. Comme le dit Daniel (Chercheur) :

C’est très très court terme maintenant. Le travail en amont, avoir des liens avec l’université, continuer de lire, de publier, c’est un vrai combat. […] La seule chose qui compte, c’est les livrables.

42Cette vision productiviste de la recherche limite les possibilités d’approfondissement des résultats obtenus. Elle engendre une « dégradation du patrimoine des compétences et des savoirs collectifs détenus dans […] les centres de recherche et développement » (Courpasson, 1998, p. 71).

Avant, on faisait vraiment du travail de fond, on travaillait sur des dossiers solides et les chefs essayaient de comprendre vraiment les choses. Maintenant, au lieu de rédiger des notes de 100 pages, on nous demande de faire un A4 ou un power point pour aller plus vite. On dirait que le travail de fond disparaît. Pour moi, ce n’est plus du travail de recherche, c’est du développement. C’est du travail de bureau d’études. Je me sens inutile car inutilisé dans l’entreprise. Mes réflexions ne sont pas écoutées, pas prises en compte car la seule vision ici, c’est le court terme. Ce n’est même plus la peine de parler recherche (Chercheur)

J’ai le sentiment d’être de plus en plus tirée vers l’ingénierie et de ne pas avoir le temps de faire correctement mon travail de chercheur. Quand on est dans une logique aussi court-termiste, de toute façon, il ne faut pas s’étonner qu’on ne produise plus le même type de recherches. (Chercheur)

43À l’image de ce qui vient d’être dit, l’infléchissement court-termiste des activités renverrait donc à une sorte « d’ingénieurisation de la recherche industrielle », que les chercheurs vivent comme un appauvrissement de leur travail et une non-reconnaissance de leur valeur ajoutée pour l’entreprise. Si le financement sur projet renforce les liens entre science et industrie (Stengers, 2006) et, par là, incite les chercheurs de la sphère académique à davantage s’orienter vers des recherches appliquées (Jouvenet, 2011), l’organisation par projet, elle, rapproche les chercheurs industriels du monde de l’ingénierie.

Conclusion

44À travers la mise en œuvre de l’organisation par projet, la direction du centre de recherche étudié poursuivait deux objectifs : accroître la productivité des chercheurs et mettre davantage en adéquation leurs activités avec les besoins industriels de l’entreprise. L’enquête réalisée près d’une décennie après ces réformes révèle que l’un des principaux effets de cette politique de « modernisation » est d’avoir transformé les contraintes temporelles qui pèsent sur le travail des chercheurs et ce, à au moins trois niveaux. D’abord, la composante administrative du travail de recherche s’est accrue au détriment du temps consacré à la production scientifique. Ensuite, le projet d’intensification du travail auquel renvoie l’instauration du multiprojets génère des « coûts de coordination » et un phénomène de dispersion dans le travail, peu propices à la concentration que nécessitent les activités de recherche, au point que certaines tâches, comme la lecture ou l’écriture, sont réalisées à contretemps, dans la sphère hors travail et sur des temps de récupération. Quant à l’ajustement des activités aux demandes des clients, il donne lieu à une sorte d’ingénieurisation de la recherche. Tandis que les projets les plus éloignés des préoccupations des directions opérationnelles souffrent d’un manque de crédit, au double sens du terme, ceux commandités par les directions les plus proches du marché et du consommateur final, eux, s’apparentent de plus en plus à des études, court-termistes et opératoires.

45En soulignant les différences encore mal identifiées entre financement sur projet et organisation par projet, cet article permet de mieux caractériser les transformations du monde de la recherche industrielle au regard des mutations observées dans la sphère académique. Par ailleurs, centré sur la reconfiguration des contraintes temporelles qui pèsent sur les salariés, il mobilise une grille de lecture de sociologues du travail, pour qui la question du temps, et de la rationalisation du procès de travail, occupe une place de choix. Il se distingue en cela des approches dominantes pour analyser le monde de la recherche, qu’il s’agisse – pour ne mentionner qu’elles – des sciences studies, qui focalisent sur la construction et la circulation des énoncés scientifiques (notamment Knorr Cetina, 1981 ; Latour et Woolgar, 1979 ; Lynch, 1985), de la sociologie des organisations, qui se centre sur les rapports de pouvoir et les résistances des acteurs (Courpasson, 1998, 2000), ou de la sociologie des professions, qui interroge surtout l’autonomie des groupes professionnels (Freidson, 1994, 2001 ; Abbott, 1998 ; Barrier, 2011 ; Jouvenet, 2011). Comme nous avons essayé de le montrer, ces différentes approches s’avèrent néanmoins complémentaires : elles convergent sur certains constats empiriques et participent, chacune à leur manière, à l’analyse des contraintes organisationnelles qui pèsent aujourd’hui sur le travail des chercheurs.

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Notes

1 Pour une présentation du débat qui oppose ces deux approches, voir T. Shinn (2002) et C. Heil (2010).

2 “Nevertheless, government plays an increasingly more important role not only in providing a regulatory environment, but also in encouraging innovation. Academia, traditionally supposed to be apart from industry, is increasingly involved with industry, not only through consulting and contract research but in forming companies from academic research” (Etzkowitz et Leydesdorff, 1996).

3 Ce concept désigne le fait que la dynamique scientifique soit influencée par d’autres sphères sociales comme le marché ou la société civile (Nowotny et al, 2003).

4 La recherche en chimie se faisait généralement au sein de structures « mécaniques », en physique dans des structures « organiques » et en informatique dans le cadre de structures « perméables » (Shinn, 1980).

5 Le régime de financement sur projets renvoie à « des fonds attribués à un groupe ou à un individu pour conduire une activité de recherche limitée dans ses objectifs, son budget et sa durée, sur la base d’une proposition décrivant les activités de recherche qui seront réalisées » (Lepori et al, 2007).

6 Cette recherche a été soutenue par l’attribution d’une allocation GESTES / Région Ile-de-France à Lucie Goussard.

7 Même si certains ingénieurs du centre de recherche étudié n’ont pas prolongé leur cursus scolaire jusqu’au doctorat, ils bénéficient d’un statut de « chercheur » qui les distingue des autres ingénieurs du groupe qui, eux, évoluent dans d’autres directions, comme la direction Ingénierie.

8 Source : documentation interne.

9 Rappelons que les chefs de département font partie du comité de direction de ce centre de recherche et qu’ils encadrent en moyenne une centaine de salariés.

10 Conclus à leur commencement, des « contrats de projet » fixent le rôle de chaque acteur engagé, les objectifs des chercheurs de la R&D, le budget, les échéances et les « risques » auxquels ils sont exposés en matière de dérive de délais. Le déroulement des projets est par conséquent marqué par des jalons, dates charnières auxquelles des études techniques doivent être livrées aux clients. Ces livrables rythment le déroulement des projets et permettent d’évaluer l’avancement du processus engagé. Aussi la progression du projet sur le calendrier est-elle jalonnée par des comités de pilotage pluriannuels, au sein desquelles clients, directeur et chef de projet évaluent et orientent l’évolution du projet afin de l’ajuster aux fluctuations de la demande des clients.

11 C. Midler observe des tensions comparables entre « le temps des projets » et « le temps des métiers » dans le monde de l’ingénierie (1994).

12 Ce constat rejoint ainsi celui dressé par V. de Gaulejac dans le champ académique (2012).

13 J. Barrier (2011) montre que les chercheurs acceptent de participer à des projets qu’ils qualifient d’« alimentaires », au sens où ces derniers comportent un intérêt scientifique secondaire, mais sont fortement rémunérateurs, afin d’en mobiliser les ressources excédentaires pour soutenir des activités qui sont au centre de leurs préoccupations mais qui n’ont pas, ou pas suffisamment, reçu de financement.

14 Cette pratique est relativement répandue chez les ingénieurs et cadres (Chenu, 2002).

15 Notons toutefois qu’à l’image du travail à domicile des enseignants (Jarty, 2011), le télétravail informel des chercheurs connaît des modalités temporelles genrées. Lorsque les femmes, et en particulier les mères de famille, travaillent à leur domicile, cette activité s’effectue dans un espace moins cloisonné que leurs homologues masculins : il n’est pas rare qu’elles s’installent dans leur salon pour travailler, tout en surveillant leurs enfants ou en accomplissant en parallèle certaines tâches domestiques comme la préparation d’un repas. En outre, l’enquête révèle que le travail à domicile n’est pas effectué aux mêmes moments par les hommes et par les femmes. Ces dernières ont en effet plus tendance que les hommes à travailler tardivement, une fois les enfants couchés, et durant des périodes plus courtes mais plus nombreuses (pendant les siestes des enfants, durant leurs activités culturelles et sportives, etc.). En raison de leur plus grande prise en charge du travail domestique et parental (Zarca, 1990 ; Brousse, 2000 ; Barrère-Maurisson, Rivier, 2001 ; Méda 2002), leur télétravail est donc plus entrecoupé et dispersé que le télétravail masculin.

16 Le travail à contretemps dont il est ici question est distinct du travail en horaires décalés ou atypiques qui concerne notamment les infirmières (Bouffartigue, 2012) et les employés du commerce (Barbier, 2012).

17 De nombreux auteurs dressent le même constat au sujet de la recherche académique dans laquelle les crédits alloués deviennent l’étalon de la valeur scientifique : ils « portent un message » (Callon, 1988), confèrent du « prestige » (Han, 2003), constituent un indice de « l’autorité scientifique » et fixent la valeur des travaux des uns et des autres (Shapin, 2008).

18 Ce constat rejoint en cela l’analyse de J. Gadrey (1996) sur le caractère inapproprié des indicateurs productivistes pour mesurer les « performances » des entreprises de service.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Lucie Goussard et Guillaume Tiffon, « Travailler en projets dans la R & D », Temporalités [En ligne], 18 | 2013, mis en ligne le 19 décembre 2013, consulté le 18 novembre 2017. URL : http://temporalites.revues.org/2578 ; DOI : 10.4000/temporalites.2578

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Auteurs

Lucie Goussard

CRESPPA-GTM, Centre Pierre Navillegoussard.lucie@gmail.com

Guillaume Tiffon

Centre Pierre Naville, Centre d’Etudes de l’Emploi et Université d’Evry-Val-d’Essonne
g.tiffon@yahoo.fr

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